银行拓宽城区获客渠道稳固“小冠军”根基的的探索实践.doc

银行拓宽城区获客渠道稳固”小冠军“根基的探索实践近年来,**农信深入推进”一条道路、两场革命“战略,深化实施普惠金融工程,通过坚守”姓农、姓小、姓土“的核心定位,坚持”三做三不做“经营理念,进一步”向实、向小、向内“,发展气势如虹,实现了体现体制机制灵活下的农信”速度“。从全省81家法人机构来看,大部分行社都是当地的”小冠军“。随着国家金融改革深入推进,民营资本进入金融领域;互联网金融高歌猛进,蚕食线上资源,并随着电商换市政策,逐步把视野转向三四线城市和农村领域;国有商业银行不甘”倒逼“,凭借其科技、渠道、产品、网络等优势纷纷”触电“,实现线下线上齐头并进等等。如何保持本土”小冠军“地位不动摇?**龙游农商银行紧紧依靠农村、城镇两块基础阵地,通过系列转型升级举措,在城镇主动迎接竞争、参与竞争、享受竞争,做到农村阵地寸土不让,城区资源寸土必争。 1、资源整合,网点布局趋向合理。一是结合当前业务发展和市场竞争情况,从优化机构设置和资源配置、强化网点网格化服务和扁平化管理、提升网点服务效能和整体竞争力、提高网点布局与行政区划匹配程度、网点辐射与服务对接的协调性和科学性等方面,今年年初重点对城区网点进行大刀阔斧调整,将城区原营业部及附属7家分理处拆分为营业部、龙洲支行、红星支行3家支行及相应附属分理处。避免了之前城区营业部一家独大;营业部、公司部、个贷部3部存贷业务分离造成的在管理、考核、服务上抓手不够的现实问题。二是城区成立3家支行后,通过对各自支行网格化管理以及服务功能的精准定位后,服务触角可延伸至县城各个层级的居民、群体和组织。同时,在一些重大项目营销如财政竞争性存放、城市东进整体搬迁补助款落户等方面,支行间互相配合。因此,基于既融合又竞争的格局,3家支行业务发展得到显著提升,也极大解决了管理、考核抓手不够的难题。三是农商银行改制后,将原农信社决策链短、创新速度快、体制机制活的优势植入到现代商业银行经营管理中去,如对各支行审批权限进行调整,各支行权限内的审批额度基本上超过他行相应层级。同时,在人行合意贷款调控力度不断加大的基础上,承担”支小支实“重任的农商银行,经营活力更加显现,为获客能力再加砝码。 2、功能提升,网点体验趋向丰富。一是基于企业文化建设、省农信联社VI视觉规范以及文明规范服务创建的需要,城区网点基本完成老旧改造升级,各类体验式机具刷新上线,现代银行品味得到明显提升,老百姓心目中”网点小、柜台高、灯光暗、环境差、无机具“的农信社网点形象已经一去不再复返。二是服务触角延伸,在小区及人员密集区域设立离行式自助银行,聘请城区金融指导员协助开