精益生产经典案例.doc

精益生产经典案例精益生产改善案例生产管理追求无库存,就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法,变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式,逐步扩大看板生产品种,造型生产线实行柔性生产,生产作业计划和生产统计应用计算机管理,大幅度地压缩工序、在制品和成品库存,最大限度地降低资金占用,提高生产组织管理水平。质量管理追求无缺陷,就是要不断提高质量管理和产品质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”,进一步减少不良损失,用精益思想研究和实施质量改进和攻关,提高产品的工艺水平。落实质量责任制,严格厂内质量评审,严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作,严格把关,确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。设备管理追求无停台,就是要提高设备的可动率和开动率,提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检,现场维修,实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法,满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施,不断提高设备工装的技术状态,为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。成本管理追求无浪费,就是要狠抓投入产出管理,做到少投入,多产出,优质低耗,降低成本。深入开展三级经济核算,抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房,对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额,做到用最低的储备满足生产的需要,大幅度地降低消耗,减少浪费,活化资金,降低产品成本。优化生产,就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准,建立起以车间主任为首,以生产工人为主体,以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理,强化现场“5S”管理和定置管理,现场工位器具标准化、改善生产现场环境,提高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳状态。优质服务,就是要强化科室为一线,后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风,提高工作质量、服务质量和工作效率,充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”,建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制,保证生产正常运转。提高劳动生产率,就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理,提高产量,提高质量,抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心,提高人员素质素养,充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法,加强职工多技能培训,培养一批一专多能型人才,实行多机操作,多工序管理,维修工人应具备机电一体化知识,提高人工作业负荷率和作业班多能化率。在制定推行精益生产方式总体目标的同时,还制定了主要技术经济指标分三步走的战略:第一步,主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平;第二步,主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平;第三步,主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。推行精益生产方式,首先着重于生产制造过程,实现生产过程的精益化。 1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用户,以装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坏拉材料物资供应,实行拉动式生产。除了转变思想外,主要抓了以下几个环节: (1)努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量,而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。设备、工装始终处于良好状态,材料、毛坯供应准时,工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡,尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。①精益生产案例1:全厂全方位地加了管理,组织了材料、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入,后勤方面努力提供时化的优质服务,建立准时化生产体系。为实现均衡生产,公司每月按销售要货计划编制装车计划,并根据市场需求,适时调整,做到不畅销的产品迅速停止生产,市场畅销的产品尽快作出安排,初步实现了多品种混流装配,不断提高均衡生产水平。(2)搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置,合理工艺流程,把一字型生产线改造成U型生产线,大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。②精益生产案例2:线外作业-波峰焊保安提前开启,提前预热,无等待时间浪费。(2002)③精益生产案例3:④精益生产案例4:⑤精益生产案例5:⑥精益生产案例6:项目名称M8底壳提案人邓敏提案时间07/08/6提案部门IE项目类别印日期改善实施人邓敏完成时间07/08/6确认人杨立春Before(图片)After(图片)改善前问题点员工在M8底壳上印日期时动作浪费,印完产品后将印张放到桌上,用时再从桌上拿起然后到印尼盒中沾印尼。改善后现状已执行原因分析章直接放在印尼盒中,因印尼扁平,会沾大量