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哈佛管理技能培训教程:第十单元哈佛经理谈判能力与技巧第三章哈佛经理谈判分析第三章哈佛经理谈判分析一、各国谈判分析□美国式谈判分析美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围,连欧洲人也无法接受。英国评论家汤普生曾经这么批评美式谈判:“美国总统的幕僚们极具危险性,他们拥有核弹似的爆炸性精神,却完全缺乏对方的相关知识,总是匆匆浏览一、两页备忘录,便使足干劲地往返于各地的会议之间。”正如汤普生所言,美国人不但崇拜力量,并且深信这套美国式的思考理论可以通用于世界各地。他们的观念就象西部片中典型的牛仔,认为只有自己的决定才是正确的,没有心情去聆听对方的意见。人常常由于生性怯懦,总是以“是的”两个字来解决一切。而美国人恰好相反,是“不”字的爱好者。凡遇到犹豫不决之事,必定先说声“不”,美国式作风。万一对方说的话不合己意,也如西部中常见的情景,动不动掏枪解决。这种蛮干的处事方法连欧洲人见了也会为之皱眉。、虚张声势、强硬手段美国人在谈判时最常运用的三种方式分别是:威胁、虚张声势和强硬手段。纵观所有美国讨论谈判方法的书籍,我们不难发现,它们的共同主张总是离不开虚张声势。万一上述两种方式失灵,就采取拒绝交易、抵制或诉讼等等的强硬手段。但是我们必须说,这种做法实在是愚昧透顶,因为大家都知道,皮球拍得愈重,反而弹得愈高,没有一位谈判对手会默默忍受对方的欺凌压迫,否则便不能称之为“谈判”。一旦起了反感,谈判自然会陷于泥坑中,你威胁我,我也还以颜色,结果只会造成两败俱伤。美国人素来擅长在谈判中表现出强硬手段,从一面猛捶桌子,一面滔滔不绝地大吼大叫,乱施文件的小技俩,到对簿公堂、通知谈判破裂以及发出最后通碟之类的最后手段,无一不是只会触怒对方的做法,若是幸运地碰上胆小怯懦的对手,或许真会被逮住而吓得俯首认输但经验丰富的谈判者遇到这种场合,只会抱着“又来了一名乡巴佬”的心情泰然处之,不为所动。、偏见、心结的后遗症美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司),向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议双方共同研究半导体。虽然三友公司规模不大,仅有两百名员工,但是它在这项专业领域中却开发出世界上最先进的技术。华格纳公司极欲得到这项技术,便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌,向三友公司的董事长游说这项研究的发展前景。三友公司董事长考虑周详,一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神,而造成依赖华格纳公司的局面;二来忧虑将来若是达到生产的阶段,势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。除此以外,三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。双方谈判了将近十个月,彼此互访对方的总公司,但是三友公司董事长仍然犹豫不决,问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才,对于谈判的迟迟未获进展感到焦燥不满。“事实上,本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。”他在会议上说出这句带威胁性质的话,实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建这家公司,发明了数百种产品,不但深深引以为傲,更具有一份浓厚的感情,他听到这句话之后便不再迟疑。“很遗憾,我决定不与贵公司技术合作。”以金钱利诱不遂,便企图采用威胁手段,却不幸招到反效果。三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横,没有一点风度,实在不能做为长期技术合作的伙伴。实际上,三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点,或许会产生不同的想法,他对于美国式作风多少有些误解和偏见。但是我们也不能否认,华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦,心中留下芥蒂。这正是美式强硬谈判法的严重缺陷,换句话说,强硬谈判法成功则已,若不成功的话,必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。不!即使成功了,也会留下心结。力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫,但是心中自然是忿恨难平,甚而伺机报复,对于长期性的合作关系而言,实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益,却会因而失去更重要的稳定性和安全感。,以自我为中心,不择手段地利用他人以实现自己的理想。旁人的想法无关轻重,为了提高成绩,必须拼命地表现自己。同事之间也是竞争胜于一切,唯有如此,方能往上攀登,而失败者怪不了谁,只能怨恨自己比不上别人。当然,失败者的能力或技术不见得输给胜利者,但是问题在于他能否调整自己,适应周围的环境;总之,物竞天择的道理在美国社会发挥得淋漓尽致。严格地说,在美国的个人主义中,旁人只分两种:一种是明确的敌人,另一种是潜在的敌人。除此之外,别无第三者。。他们性格爽朗,能直接地向对方表露真诚、热烈的情感,他们充满了自信,随时能与别人进行滔