不可替代性的诅咒.doc

安东为企业消除了员工的不可替代性,同样,老板为了消除安东的不可替代性,将他赶走了。广东顺德一家集团公司新近招聘的总经理安东很烦恼,当他首次行使总经理职权,召集管理层开会的时候,管理层员工几乎无一例外地迟到,甚至有人干脆来都不来。正当安东无计可施、萌生退意时,老友大头的到访为安东带来了一线转机。待大头听过安东零七碎八地抱怨后,他给安东下了一个结论:欠缺管理上的控制力。安东很不服气,问大头,你凭什么断定我缺乏控制力。大头反问道,你总经理命令能出得了办公室吗?出不去,还谈什么控制力。你知道控制力的制高点在哪儿吗?安东沉默无语。当安东追问什么是控制力的制高点时,大头神秘地一笑,说出了五个字:不可替代性。旋即拿起笔来,在一张纸上勾勾画画地讲解起这“不可替代性”来。所谓不可替代性,就是企业正常运转不能缺少的角色,他可能是技术员,可能是销售员,也可能是管理者,这个人不能离开,也不能被替代。所以,把不可替代性说成管理的阻碍,一点都不为过。安东思索片刻,勉强点了点头。其实他的管辖范围内,的确存在着多重不可替代性:控制着一切生产资源的工厂总厂长,也是总技术的老K;挂着营销副总名头,实际充当着占有企业内最大销售额的业务员老A;还有与当地政府做公关的副总老B——他是政府领导家的亲戚,还有老板的亲戚、关系户,……种种的不可替代性雨后春笋般冒了出来,扰乱了安东的思绪。想到这些,安东消极的情绪蔓延上来,于是问大头:我这是不是没法往下干了? 大头咧嘴笑了,这就没信心了?你是管理者啊,管理者是干什么吃的,就是消除、控制这些不可替代性,降低企业运转的风险嘛!企业流程化、制度化、规范化,不都是为了降低系统风险? 你的意思是,我这个局有解?安东急问。大头依然是那副神秘莫测的笑容:你首先得知道,这种不可替代性非常难以避免,只要有组织存在,它就会存在,可以说是如影随形。防范不可替代性的两副药方解决方法呢?你不能光看病不给开药方啊!安东有些急,追问着。大头又笑道,你想要中药还是西药?我有两个方案。中式的土办法,和西式的洋办法目标一致,但实际操作手法却大相径庭。为不可替代者营造一个对手,形成互为制约的局面,是中式办法。这办法就是古人常说的帝王心术,数千年来,屡试不爽。而西方式的管理则侧重于将工作分解和简化,降低每个人工作的难度,从而使更多的人来掌握相似技能。个体的不可替代性也就因此渐次减弱。中式的办法立竿见影,而且灵活性十足。不过,打倒一个不可替代分子,又培养出了新的不可替代分子,中国式的办法治标不治本。这显然不是个一劳永逸的好办法。而西式的办法,则是将这不可替代性连根拔除。但是,西式办法的难点在执行上。首先,西式的办法是个系统工程,进行起来过于缓慢,同时许多制度很可能执行不下去。其次,最令人担心的是,制度推行者如果没有足够的控制力,那么在执行过程中,遭遇到组织内的小势力团体的反弹,必然将影响整个组织的运转。如此一来,组织中的不可替代性还没有消除,组织倒是先行消亡了。木已成舟还吃西药,找死大头顿了顿,喝了口水,继续说道,你现在组织开个会都没人来,这说明,企业里员工都不听你指挥,那么你想推行的制度和方案,根本不可能落实。为什么会出现这种情况?因为你名义上的下属,存在着不可替代性,企业离不开他,所以他有恃无恐。他不按你说的做,你没办法处理他。你一处理他,他立刻能让企业停摆。一旦企业停摆,责任是你的,老板会修理你,甚至会辞退你。也就是说,他能伤害到你的利益和位置,但是你伤害不到他的利益和位置,他根本不把你当回事。就拿你们那个技术总工老K来说,他现在两大不可替代性。第一,工厂一直是他管理,你调动不了工厂的人和资源,他说停工就停工,你要的产品做不出来,你干瞪眼。如果工厂有两个甚至更多的厂长,他不干,有别人干,他抵制你,有人替他干活,这情况,你看他还能耐你何? 第二个,他控制着技术,他不出技术,就开不了工,一样还是影响到企业运转,同样的道理,你如果手头多几个技术员,哪怕技术没他那么过硬,都不要紧,只要企业开工的时候能勉强维持,那他就不能威胁你。总而言之,只要他对企业的运转形成不了大的障碍,也就对你形成不了威胁,他的价值不也就跟着缩水了? 听大头说完,安东说,我要是没理解错,你刚才说的,应该是中式的解决办法吧? 对。打开话匣子的大头没有收敛的意思,于是继续说,事实上,一旦不可替代性形成,西式的办法,根本落实不下去。如果强行落实下去,只有一个可能——你安东夹着包滚蛋,而企业仍然一切照旧。为什么?因为你明摆着要砸老K他们饭碗,他们一反水,老板的正常生产就停摆了,于是只有让你走,维持尚能生产的现状。当不可替代性已经形成的时候,用西式的办法,根本解决不了问题。如果硬要往上套,无异于饮鸩止渴,自寻死路。但是,在不可替代性没有形成之前,或者说刚有苗头的时候,用西式的办法来扼杀这种可能却很好用。因为把