丰田的突破之路.doc

普锐斯的诞生丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化,才能把混合动力车推向市场。1995年底,丰田(Toyota)决定开发革命性的混合动力车普锐斯(Prius)已经6个月了,而普锐斯两年后就将在日本投入生产。此时,参与这个项目的工程师遇到了一个问题──一个大问题。第一批样车无法发动。“在电脑上,混合动力系统工作得非常好,”项目组的动力系统首席工程师小木曾慧(SatoshiOgiso)说,“但模拟与亲眼观察实际的零件能否工作,是完全不同的。”小木曾慧和他的团队用了一个多月解决导致普锐斯不能发动的软件和电路问题。最后,他们总算让样车发动了,但汽车仅沿测试跑道跑几百码就停住了。很难想象,戴著无敌光环的丰田公司会遇到这样的问题。但丰田将普锐斯推向市场的过程是一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事,向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大的障碍,使不可能变为必然。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的900万辆汽车中只占很小的比例,但它是自1924年斯坦利蒸汽动力汽车(StanleySteamer)出现之后,第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑:未来的汽车,为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。尽管丰田公司是一家成功的高质量汽车制造商,但在开发普锐斯之前,它从未扮演过先驱的角色。它是著名的“快速跟随者”,是一家厌恶风险的公司,只生产稳操胜券的产品,丰田的精益生产系统是出了名的。确实,丰田的总部位于距东京200英里、乡土气息浓厚的爱知县,它乐于把自己描述成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。但就像日本和美国公司的高级主管接受访谈时所说的那样,丰田能够在必要时打破自己的规则。在迅速将普锐斯推向市场的过程中,丰田抛弃了传统的共识管理,公司高层主管采取了一些不寻常的方法(至少对于丰田公司来说是不寻常的),设定了很多人都认为无法实现的目标和最后期限。丰田推广混合动力车的行动,才刚刚进入加速阶段。尽管普锐斯最初出现在公司的两位前总裁奥田硕(HiroshiOkuda)和张富士夫(FujioCho)统治的时期,但新总裁渡边捷昭(KatsuakiWatanabe)希望混合动力车成为汽车市场的主流。64岁的渡边捷昭于去年6月坐上了公司的第一把交椅,他有著老家仆一般恭敬谦和的品格。但他热切地希望延续丰田在过去五年中爆炸式的增长趋势,在这五年中,公司在全世界的产量提高了将近一半。今年早些时候,我在丰田城的公司总部对他进行了一次采访,他强调,他的战略的关键就是使混合动力车的价格更能为顾客所承受。他说,“我们需要改进生产工艺,并在电池、发动机和降压器方面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待著在跨进下一个十年的时候,丰田每年能销售100万辆混合动力车。没有其他汽车厂商能够接近这个产量,丰田遥遥领先──对这个“快速跟随者”来说,这是个不寻常的位置。“丰田真的是一家保守的公司吗?”《丰田模式》(TheToyotaWay)的作者、密歇根大学工程学教授杰弗里8226;莱克(JeffreyLiker)问道。“确实如此。丰田看上去极其迟钝、变化缓慢吗?是的。它喜欢创新吗?显然是的。丰田公司行动缓慢,著眼于过去,并且在决策时总是彻底考虑所有的牵连关系,但它会非常积极大胆地向市场推出杰出的产品,击败竞争对手。”如果他的观点正确,丰田就成了一种双重威胁:世界上最出色的制造商和真正伟大的创新者。普锐斯的故事证实了他的观点。点火普锐斯的雏形于1993年诞生,当时丰田的董事长兼丰田统治家族的家长丰田英二(EijiToyoda)表示,对汽车业的未来非常担忧。时任负责研发工作的执行副总裁的是金原义良(YoshiroKimbara),他获悉此事后,启动了名为G21(即“全球化的21世纪”)的项目,开发新的能在全世界销售的小型车。他设定了两个目标:开发新的生产方法,在传统的内燃机中挖掘出更高的燃料经济性。,这比丰田流行的小型车花冠(Corolla)当时的燃料经济性高出50%多一点儿。到1993年底,开发小组断定,全世界范围内油价的上涨和中产阶级人数的增加,要求新车型既要宽敞,又要节省燃料。除此之外,他们再也找不到其他方向了。当时负责公司规划的渡边捷昭说,“我试图发现公司未来发展的方向,但对于混合动力车的想法还不十分清晰。”这个项目的直接责任落在了执行副总裁和田秋广(AkihiroWada)的身上。为了领导这个团队,和田秋广开始寻找既有经验又思路开放的工程师。他发现了内山武司(TakeshiUchiyamada)。现任爱信精机株式会社(AisinSeiki,丰田公司的制动装置供应商)顾问的和田秋广这样解释:“内山武司本来是噪音和防振控制方