牢记使命不负重托.docx

牢记使命 不负重托打造让党和人民信赖的中央企业医药健康产业平台——中国医药集团总公司总经理佘鲁林申报材料“十一五”期间在国资委的正确领导下,在集团董事会的全面指导下,佘鲁林同志作为中国医药集团总公司(以下简称国药集团)董事、总经理和法定代表人,率领领导班子及广大员工,时刻以高度的责任感、使命感,紧紧围绕国资委提出的“做强主业增实力”这一中心任务,以打造中央企业医药“健康产业平台,提高我国医药产业国际竞争力为目标,积极应对国际国内医药市场变化,不断化解国际金融危机对企业的影响,抓住国家医疗体制改革纵深推进的良好机遇,适时调整企业发展战略,不断提高自身核心竞争力,国药集团持续快速平稳发展,并为国内行业龙头企业。十一五”期间在他领导下的国药集团主要经济指标:销售收入由 2006 年的 303亿元增长到 2010 年 823 亿元(预计),大大超过“十一五”制定的 599 亿元的规划目标,平均增速 %;利润总额从2006 年的  亿元,达到到 2010 年 41 亿元(预计),平均增速 %; “十一五”期间集团累计上缴税金 36 亿元。集团在国内的市场份额由 2006 年的 %提升到 2010 年 %,始终保持国内排名第一位。2009 年以来,在国务院国资委的主导下,他具体承担了1原中国医药集团总公司、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院和中国出国人员服务总公司等四家中央企业的重组工作,在重组中他始终坚持在稳步推进、融合创新的原则,迅速将重组后的国药集团构建成为中央医药健康产业平台。重组后的国药集团拥有国内覆盖面最广的医药流通配送网络、最强的医药科研能力、市场份额遥遥领先的生物制品制造业以及颇具规模的化学药制药业。国药集团已经发展成为国内规模最大、业态最全、科研实力最强、运营水平最高的中央医药健康产业集团。一、创新思路、着眼未来,确立指引国药集团超常规发展战略在董事会的全面指导下,他从 2009 年下半年就着手酝酿、筹划国药集团“十二五”发展规划,他率领班子团队在全面研究分析了国药集团各业务板块的行业地位和优劣势,于 2010 年初明确了国药集团“十二五”期间的战略框架,全力推进物流分销一体化营运平台、产学研一体化产业平台、国际化经营一体化平台、集团高效管控与融合协同一体化平台“四大平台”建设,着力发展医药现代物流分销、生物制品、医药科研和设计、化学制药、医药零售连锁、现代中药、医疗器械、诊断试剂和化学试剂、医药会展、医药进出口和海外实业等“十大核心业务”,提出了打造中央医药健康产业平台的宏伟战略愿景,确立了“十二五”期间进入世界 500 强的2““三步走”战略设想:2010 年实现主营业务收入 800 亿元,2011 年实现主营业务收入 1000 亿元,十二五”期间进入世界 500 强企业行列。这一战略成为指引国药集团实现超常规发展的行动纲领,成为激发国药集团广大干部员工积极性和创造力的宏伟愿景。二、借力资本运作,推进整合创新,实现国药集团可持续发展(一)大力推进物流与分销、零售连锁药房板块整体上市,进一步增强集团医药商业网络的影响力、控制力和带动力。他坚持不懈,克服重重困难,实现了物流分销板块核心企业——国药控股股份有限公司整体在香港成功上市,在香港 IPO 市场创下了中国国有企业在境外股票市场上的最高价,是中国国有企业海外发行估值最高的 IPO。 2010 年 2 月,全球知名杂志《国际金融评论(亚洲)》(IFR Asia)在香港举行2009 年度奖项颁奖典礼,国药控股 H 股首次公开发行并上市项目荣获 2009 年度最佳股权交易奖。此前国药控股亦获得权威杂志《亚洲金融》(Finance Asia)2009 年度最佳 IPO 奖项。目前,国药控股是中国市值最大的医药类上市公司,在全球医药分销企业上市公司中,其市值仅次于美国3MCKESSON CORP(麦克森)和 CARDINAL HEALTH(卡迪诺),位列第三位。“十一五”期间,他致力于在国内率先实施分销业务一体“化经营模式,谋求企业赢利模式和内生性增长机制上的更大突破。通过不断加大对国内医药商业优质资源的并购力度,推进终端网络向各省地级市下沉与延伸,使更多的二三线城市中成长性好、区域终端控制力强、经营团队素质高的企业,加入国药集团,成为集团新的业务增长点。十一五”期间共对外收购兼并(含新设)150 多家公司,实现了物流分销业务的快速成长,截至 2010 年 10 月底分销业务已涵盖全国 29 个省、自治区、直辖市,直接覆盖医院客户 7058 家,比 2006 年增长 3356 家,其中三级医院覆盖率达到 %,直接覆盖小终端医疗机构 19758 家,比 2006 年增长 16309 家,零售终端 19795 家,比