AHP法绩效评价.docx

AHP 法绩效评价摘要人们在进行社会的、经济的以及科学管理领域问题的系统分析中,面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统,层次分析法为这类问题的决策和排序提供了一种新的、简洁而实用的建模方法。层次分析法是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法,它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。、灵活而用实用的多准则决策方法。用层次分析法,可以较好解决企业绩效考核中对象复杂、指标众多而难以平等评价的问题。绩效管理是20世纪十大管理难题之一,说起绩效管理,如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念,且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是,我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因,在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题,轻则对企业业绩提升无实质性积极作用,严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益,打击部门和员工积极性,给企业带来动荡。如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”,则企业绩效管理推行一定事半而功倍【1】。一、考核全面性企业任何员工都是利润创造者,也是成本消耗者,企业都要对其发工资、发奖金,实施奖惩。因此,就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核;不能因为他有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核,要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点,都要有全面性的评价,使得公司的考核体系公平、完整; 二、目标责任性目标不能够量化,便不叫做管理。目标不能落实到岗到人,没有人出来承担责任,履行绩效承诺,目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作,但不管怎么样?只要目标分解到了部门、到了岗位,只要经理和部属都认可了,就要制订目标责任书,确保目标层层落实,压力层层分解,目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中,常因目标难于分解,或抓不住重点,造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。三、过程重要性绩效目标分解到岗后,许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务,对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴,绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务,不完全是部属的过错。因此,优秀经理善于在部属绩效实现过程中,鼓舞士气,实施培训,予以激励,有效沟通,合理授权,帮助部属解决工作中的实际困难和问题,非常关注员工绩效的实现过程,能够做到过程监督、检查、并进行改进,这样,绩效才有保证。因此,绩效实现的过程有时比结果更重要。四、考评激励性绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水,炒员工鱿鱼…这样的考核目的是要不的。考核是刚性的,但更是人性的,不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀,激励员工上进,惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒,这个体系是不当的,没有激励性、公正性、客观性可言。因此,评价结果的应用要做到多元应用。如:绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。五、体系完整性绩效考核体系基于战略,落地于岗位目标,操作有流程,管理有制度,执行有专人,这样才能够完全落地。同时,绩效管理体系的实施是一个闭环