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【标杆管理建设培训11页】.doc:..标杆管理建设培训标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义如准化分析法(benchmarking)就是将木企业齐项活动与从岀该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补口身的不足。benchmarking是将木金业经营的各方面状况和环节与竞争对于-或行业内外一流的企业进行对照分析的过程是一种评价自身企业和研究其他组织的于段是将外部企业的持久业绩作为口身企业的内部发展H标并将外界的戢住做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的來说,基准化分析法(Benchmarking)就是対企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学****过程,它更着巫于流程的研究分析。菲利普•科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司和比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍Z多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙了兵法也冇提到“知C知彼,百战不殆;不知彼而知C,-•胜一负;不知彼,不知己,每战必败”。其实这是很简单的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但「I本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年Z间,占有率从80%降至13%c施乐T1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴口学****竞争对手,买进口木的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学****口木企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking法的主要作用是:⑴做竞争对手的Benchmarking,有助丁•确定和比较竞争对手经营战略的组成要索。(2)通过对彳亍业内夕I、一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本金业的内部经菅,建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方而的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和口标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对于的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点。Benchmarking的分类根据所针対的企业运作不同层而将benchmarking分为三类,即战略层的benchmarking操作层的benchmarking和管理层的benchmarking0战略层的benchmarking:是将木公司的战略和对照公司的战略进行比较,找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性,重点是功能分析,一般与竞争性成本和竞争性羌界有关。管理展的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能,具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等(MIS)。其特点是较难用定量指标来衡量。另-种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarkingo前者-•般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业,其目的主要是发现竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短;根据其不足,选择突破口。而后者的范圉就要广得多,可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长;另外,由于不存在竞争关系,交流信息的障碍少。Benchmarking的类型标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同,分为以下三种类型:内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较,主耍目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例,比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程,可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料,通常可以提供15%改善的机会,呈现图书馆问题所在的清晰图像。内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内,故不存在资料鸿沟(datagaps)的问题。另外,在分化程度过高的企业内,内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘,不易找到最佳作业典范。并口学****的对象局限在