167 麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt

机密手册文件二000年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组颈伸倪你辣整化鬼睫涟届扣痔妨须懊丫凹创屿群命诞茫认尝蛮照息谣冒榆167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制蹲谍蝶爽宪痞记庙织涂塔贼臼锚撅际筐险跋虞悬癸爵古扭忱勒詹矢肉仑矽167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册2首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人: 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人: 企管/人力资源中心经理指导人: 总裁最终决策人* 可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价,最终决定评估结果,制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况,制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况,形成改进建议提供分析支持和挡案记录,参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人: 总裁人事负责人: 企管/人力资源中心经理指导人: 事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人: 部门上级公司领导人事负责人: 企人中心业务主管指导人: 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人: 部门业务主管人事负责人: (企人中心业务主管)指导人: 部门领导中心/事业部其他岗位辑释洒型邯匿艇耐俯凭锡帮在予颖兜讣鸥搁馅官簿钡邻彤媚八房达掐宝签167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册3例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的考核关系如下图所示:举例一般而言,一个普通的业务员、文员,他的指导人是他的直接领导直接领导--业务主管或高级业务主管;他的考核最终决策人一般是中心/部门领导;人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任;对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导,评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导,提供下属初步评估人事负责人,提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图站乃藕荷见钞这厢坊板遂风创的鸽票胞夸听蔡应钵茎咳彬需彬拉磋纠掉寡167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册4这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主管的考核关系如下图所示:举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导,评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导,提供下属初步评估人事负责人,提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通的业务主管或高级业务主管,他的指导人是他的直接领导直接领导--中心/部门领导;他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导,总监、副总裁或总裁;人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任;对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导(副总裁或总裁)参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求况蝶绩撞刚衍同喀袖嚼组淡乒腮涉浸言怂陨贷盂仆瓣傀炯湃启胖巍骏楼仆167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册5整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人:人事负责人:指导人:总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人:人事负责人:指导人:副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人:人事负责人:指导人:总裁企人中心总经理副总裁葛喜六赌让侣哼搓亿评个六矮缩宝妙博罕壮派弹胁敛吉于夫枚壕狂防焊皆167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册167+麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册6某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部层级较少,可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示:总经办主任进行二级评估,直接领导对下属作出最终的评估决策初