德鲁克谈经理人与组织.doc

彼得·德鲁克谈“经理人与组织”德鲁克作为现代管理之父,,曾领衔主演了《经理人与组织》——一部***的“情境管理”教学片。该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问,该公司经理人每当遇到管理挑战,免不了向大师请教。从下面的对话中,我们可以听到大师的真知灼见。辅佐上司经理人(以下简称经):有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求,然而这方面的文献却不多,请谈谈你的看法?德鲁克(以下简称德):或许,正是因为它太明显了,而明显的事情常常会被忽略。此外,也谣传这方面的理论是错误,并且行不通的。另外的理由,可能是大多数的经理人,都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。其实,它原意非仅如此,真正意思是“经理人透过其他人(其中包括你的上司、同事和你的部属)来完成工作”。事实上,应该这么定义:“经理人是透过(并偕同)其他人来完成工作的人”。为什么辅佐上司很重要呢?因为,只有在上司允诺的前提下,才可能有效地完成工作。也就是,任何人都要依靠上司的支持、了解,最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。只有在好莱坞的电影中,一个人的成功是因为上司的无能;在现实生活中,成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且,经理人也最能左右上司能否有所表现,因为如同部属仰赖上司一般,上司亦同时依赖着部属。在网状结构中,对经理人而言,与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是,怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要(至少也该是非常重要)的呢?部属当然有必要分析上司的优缺点,但分析的目的不是对此做出结论(这是上司的上司的事),而是为了在分析和交流的基础上,协助上司完成其绩效目标(同时也完成自己的绩效目标)。经理人:“辅佐上司”是否有秘诀,一个某些经理人知道的秘诀?德鲁克:我不认为那是秘诀。我认为,找出辅佐上司之道并不困难。然而,1有极少数的经理人讨厌此道。我不相信,会有许多的经理人知道如何辅佐上司;至少我所见并非如此。大多数经理人会抱怨其上司,认为:“如果每件事情,都能让我越过,或避开现在要向他报告的那位仁兄,我的日子会好过多了!”但据我所知,只有极少数的经理人,在这方面确实下了工夫。而主要的“秘诀”,就是要去做些动作。基本上,这个领域,一如其他的管理领域,需要经理人担起责任,主动开创。毕竟,经理人应接受一个事实,即促使上司能有所表现,是经理人本身的职责;而上司也是个凡人,会有凡人般的表现。不要过分关注上司的不足。作为团队的一员,部属要思考的是:怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现?团队中的矛盾不必回避,但更重要的是,你要迅速找出能够让上司接受的解决方案,并开始行动。经理人:你的意思是指,上司也是凡人,所以要依凡人的方式看待他?德鲁克:是的,这正是我要表达的。这不是一般通称的“人际关系”;那是指比尊敬、鼓励、支持还多;那是指该做些什么,使得上司能有所作为。也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型?是上午型或下午型?忧虑型?挑剔型?他的需要是什么?他需要何种安全的保障(我们每个人都需要某种安全的保障)?他能够理解的范围?尤其是,他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊敬”,后者并不重要,去尝试了解使上司迟疑的因素,而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语,把他们都留在童军营吧!经理人也许可以