最小方差管理法-呼叫中心管理方法.doc

最小方差管理法最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一个突破,,不是管理平均表现,而是管理平均表现里面的方差,要做的管理,就是努力缩小这个方差,努力缩小个体里面的差异,只要方差缩到最小,就是最好的呼叫中心.[就像一群大雁要飞过珠穆朗玛峰,要飞得过去,不是飞得快,而是团队里面每只大雁的飞行速度、彼此距离,都保持最高度的一致,,这一组指标将会比原来的指标更能体现出内部管理的质量好坏包括:服务水平方差、工时利用率方差、平均处理时长方差、质检分数方差等新的四大指标呼叫中心过去主要的管理手段,我们称为平均法,利用平均表现来进行考核。例如这个月的服务水平是否有达标,就是看这个月里面,每一天的服务水平作个平均,得到这个月的平均服务水平,然后看这个平均数有没有达标。考核座席员效率的最主要指标之一,就是平均处理时长,这个指标,连平均两个字都直接写在上面,顾名思义,就是每一通电话处理的时间长度,加总起来以后除以总通数。考核座席员还有所谓的四率管理:工时利用率、话后处理时长比率、待机等待时长比率、小休培训等活动时长比率等,这四项指标指的是座席员签入以后,一直到签出之前所做的所有事情的时间总长,而这四项指标,近年来变成考核座席员绩效很重要的指标,而这四项,全部都是平均以后的结果。最近欧美对座席员在原本的四率管理上,又加上了一率,变成五率管理,第五率就是遵时率,测量座席员是否有按照班表来准时作息,遵时率也是平均以后的结果。座席员的质检分数,只要不是使用扣分制,是利用正向计算法,也就是从0到100分当中来进行打分,这也是标准的平均数。测量客户对呼叫中心服务感受最重要的指标,其实不是服务水平,因为服务水平是20秒内(或30秒内,看公司规定)的接通率,而这一点,对客户来说,其实是没有意义的,也感觉不到的。但客户可以感觉的到,是平均应答时间,也就是呼叫中心平均要多少时间可以接起这通电话。这个指标,又是明摆着写了平均两字。客户打电话给呼叫中心,排队等待时间太久,终于放弃排队,挂断电话,这时测量的指标叫做放弃率,又是一个平均数。呼叫中心每天都在做话务预测,想要推测出来接下来的话务量,然后根据这项预测来做相应的人力安排,要做话务预测,就必须要利用过去的历史数据,建立话务模型。建立模型最普遍的作法,就是把过去历史数据利用平均法算出平均数,然后用这平均数当作预测时很重要的参考数字。这里,又是用到了平均法。应该说,呼叫中心里面的KPI关键指标,大部分都是平均数,很少不是经过平均以后的结果。使用平均法管理,有怎样的问题呢?平均法管理最大的缺陷,是连呼叫中心管理最基本的问题都无法回答。例如我想要知道我现在有200个座席员,每天电话量是2万,我服务水平应该做到多少才是所谓的『最好』?我每个座席员处理电话的平均处理时长多短才是『最短』?座席员的工时利用率最高可以『多高』?上面这些问题,都没有办法用平均法来回答。在其它产业,用平均法很容易回答上面的问题,服务水平当然是越高越好啊,平均处理时长是效率,只要是效率,当然是越短越好啊,工时利用率是工时有效利用时间,只要牵涉到有效利用,当然也是越高越好啊。但在呼叫中心,这些问题的答案,却不是这么简单。你如果要求员工的平均处理时长越短越好,你就会听到座席员开始尽全力缩短通话时间,开始会用各种办法让客户『知难而退』、自动挂线,开始降低服务质量,只要可以让客户不在讲话了,平均处理时长自然就会低了。那平均处理时长到底多少才是『最好』?很多呼叫中心还是用产量指标来考核座席员,电话接的越多,工资会越高,那如何来对抗座席员会催促客户挂线的问题呢?大家普遍的作法,就是利用质量管理,作质检,进行录音档抽听,来监督座席员的服务质量。但质检本身造成了另外一个概率的问题,当你不是进行全面抽检的时候,你检查到的座席员服务质量,是否真的代表了这个座席员服务的质量?有很多的情况和案例,都可以清楚告诉我们,质检连这个座席员『真正』的服务质量的50%的面貌,可能都没有办法反映出来。讲到工时利用率,你当然可以要求越高越好,事实上,有些呼叫中心的工时利用率高达80%以上,座席员基本上连喝一口水的时间都没有,一通电话接着一通电话进来。笔者有一次到一个速递公司参观,他们座席员的工资是跟接听电话通数挂勾在一起,造成座席员拼了命接电话,有一个座席员打破公司纪录,一天接了500通电话,我问她说,你怎么可能一天接500通电话?你总要上厕所吧?她说,谁说一定要上厕所?你每天只要喝一杯水,就不会想上厕所了啊。一杯水管理,是你的呼叫中心心中理想的目标吗?那工时利用率到底多少才是『最好』?讲到服务水平,这是另外一个更复杂的议题,服务水平受到二郎公式的高度影响,本身是一个很复杂的逻辑,200个座席员,每天