建立质量文化.doc

建立质量文化(一)“上医治未病,中医治病初,下医治病重”,被称为医者的三重境界。显然,“治未病”是其中的最高境界。质量管理与之非常相似—在产品问题出现之初,就在公司内解决,可视为“病初”,这是质量控制和质量检测的工作,而当质量引起顾客投诉后再处理,那已是“病重”,一不小心还容易演变成信任危机,让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排除可能的“病因”,把产品健健康康地交到顾客手中,这也是质量管理的最高境界:建立质量文化。这实际上也是一代质量宗师克劳士比(PhilipCrosby)的观点,他提出:“一个公司若想永久地免于困扰,就必须改变公司的企业文化,从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢? 质量是符合顾客要求,而文化,是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着,质量文化不是生产线上的质量控制,而是公司每个部门每个人的质量意识;不是像一般质量管理那样重视事后的检测,而是从一开始就把事情做对,不让问题产生;不是ISO或者TQM等阶段性的动作,而是长期的一种行为****惯,正如克劳士比所说,“获得ISO9000认证就像获得了汽车驾照,所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。”许多优秀的中国公司,已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。领导“经理既是问题,又是问题的答案。”—克劳士比在企业文化这个永恒的话题上,管理者永远既是问题,又是答案所在,质量文化也不例外。就像克劳士比说的那样:“组织的文化氛围是由管理者创造出来的,无论他们喜欢与否。人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么,他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以,经理既是问题又是问题的答案。”质量文化是管理者的责任,一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向,另一方面在于公司政策是由领导层所制定的,政策的设定是否清晰,质量的要求是否明确,都取决于领导层。所以,要在公司内建立起质量文化,领导者有两件事情去做:一是向员工表明自己对质量的决心;二是把质量明文规定在政策中,不让任何部门有不实施质量方案的选择。        表明决心。有意思的是,对于如何表达自己对质量的决心,中国企业的领导者有些相似的做法,他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场,所以,在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件,销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖泵,用行动证明,“质量是企业价值和尊严的起点,是唯一不可妥协的事情。”以制造最好的空调为己任的格力电器,在十几年前成立质量监督小组时,由时任总经理的朱江洪亲自担任组长,专门监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到生产线去巡查质量问题,一发现不按规定操作的,不是罚款就是开除,当时员工戏称质量监督小组为“宪兵队”,朱江洪则被称为“宪兵队队长”。朱江洪要求质控部门对于质量不合格的空调产品用大锤砸烂,他还把一柄大锤挂在质控部门口,以示警醒和提升产品质量的决心。“砸产品”这样的事件轰动性强,效果显明,不过只能偶尔为之。质量文化的建设是细水长流的事,需要长期和耐心的建设,而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的主动性。与砸烂低质量相比,更重要的是领导者建设高质量的追求,这样的追求更能够向员工传递什么才是