JN集团公司胜任素质模型10.docx

JN集团公司胜任素质模型10.docxpetency)乂称能力索质,在组织管理屮是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出來的知识、技能/能力、职业索养、自我认知、特质和动机等的索质集合。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任索质的唯一标准,即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任索质上的行为表现是冇明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层而进行。知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息,如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息,如公司知识、产品知识和客户信息等。技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。能力指员工天生具备或在外部坏境影响下不易改变的特质,如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道徳、意识及行为****惯,如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。,从事的岗位不同,所处的组织坏境不同,都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力索质,使其表现出最佳工作绩效,可从以下三个方面或集合中考虑。员工胜任素质员工胜任索质是指员工个体所具备的综合能力索质。员工所具备的能力索质冇很多,其中总冇某项或某些索质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。岗位胜任特征企业屮具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求,不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很人影响。纽织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。员工的胜任索质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越人,员工的绩效越高。因此,人力资源管理者需尽力提高三者的契合度,使三者的交集最大。,人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素,研究金业血临的挑战,然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质,最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此,人力资源管理者在建立胜任素质模烈时应首先选择那些对企业战略冃标的实现起关键作用的核心岗位作为冃标岗位,然后分析hl标岗位要求员工所应具备的胜任索质特征,最终构建出符合岗位特征的胜任索质模型。3•界定绩优标准完善的绩效考核休系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评佔,区分员工在口标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现,从而界定绩优标准,然麻再将其分解细化到各项具体任务中去,最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。选取样本组根据hi标岗位的胜任特征,在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工(3〜6名)和绩效一般员工(2〜4名)作为样本组。5•收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任索质模型的核心工作,-•般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式來获取样本组有关胜任特征的数据资料,并将获得的信息与资料进行归类和整理。定义岗位胜任素质根据归纳整理的冃标岗位数据资料,对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受冇显著影响的行为过程或片断进行重点分析,发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异,识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质,并对识别出的胜任素质作出规范定义。划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任索质的所有项目后,应对各个索•质项目进行等级划分,并对不同的索质等级作出行为描述,初步建立胜任索质模型。构建胜任索质模型质模型。,如果仅对岗位的组成要素,如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析,将很难识别岗位的腔任特征要求。基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格,使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性,从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。录用决策企业招聘Z难在于识别应聘人员的潜在素质,即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未來的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作岀录用决策,缺乏对应聘人员未來。绩效的科学判断与预测,将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选,旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素