蓝海战略读后感范文.doc

蓝海战略读后感2009年07月10日星期五23:45蓝海战略读后感"商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的,然而,随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到:商场并不等同于战场,战场是一个你死我活的场所,用经济学的观点来说那是一个零和的博弈;而在商场却不尽然,现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈,商家不仅要和对手竞争,还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛,这时如果还要把商场看做战场的话,结果只能是同归于尽、二者归零了,经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神,才能摆脱原有的困境,进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。《蓝海战略》。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创"蓝海",即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战,而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"企业,而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为"蓝海"企业。一个典型的案例是星巴克:原来麦氏,雀巢这些厂商都是采取低成本,在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化,似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手,它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户,就在原有红海中开辟了蓝海,几乎达到垄断地位的高度。类似的案例还有很多。美国西南航空,在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径,去掉比较昂贵的服务(如供餐、饮料等),以低价和便捷的服务取得了成功;来一客(PretAManger)在多如牛毛的快餐业,以快速就餐,新鲜健康,价格合理为经营策略,受到了消费者的青睐,在英国开设130多个店,2002年销售额超过了一亿英镑,迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33%股份;在IT领域,充斥着众多的小型影音类产品,最终iPod独领风骚,是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点,使得它在市场上销售遥遥领先。回到我们身边,在我们国内,这样的例子也到处可见。"如家"连锁酒店定位在2-3星,去掉所有奢华部分(大堂、餐厅、桑拿等),但是非常干净、舒适、温馨,一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地;"超女"之前,各种唱歌比赛已举不胜举,就是在这个已经很"烂"的领地,"超女"以其清新的模式,创造了一个奇迹,造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。看来,"蓝海战略"的一个核心观点就是不要抱怨生不