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浅谈“全面预算管理体系”在集团公司管理中的应用本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 一、集团公司的基本情况集团公司是安徽省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点单位,承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级等重要战略任务。集团总部设在合肥,注册资本300亿元,年收入超过40亿元,利润总额超过20亿元。业务涉及贸易、铁路建设、房地产、水利、基金、期货、类金融等多个行业。集团公司下设办公室、财务管理部、经营管理部、战略投资部、人力资源部、审计监察部、风险管控部等职能部、室。旗下有全资子公司15家,控股二级企业11家,参股二级企业80余家,主要分布在安徽、上海、深圳等地。二、集团公司全面预算管理体系现状全面预算管理目标为全面承接集团公司战略,有效应对复杂的外部经济形势和经营压力,提高集团公司资源配置和精细化管理水平,通过设置合理的全面预算管理目标,充分发挥全面预算管理的价值引领作用,促进持续提升集团公司经营效益和管理水平。 。有效承接集团公司战略,根据集团公司制定的十三五规划、三年行动计划,结合当年的宏观经济形势和微观行业分析,在财务资源供给平衡范围内制定切实可行的经营目标。 。在保障政府政策性任务资金需要的同时,积极通过资本市场获取低成本资金,合理调配财务资源投入和经营目标资金需求,有效把握集团公司总体财务平衡。全面预算管理体系设置 。集团公司全面预算管理流程如图1所示。 ,下设预算管理办公室,负责统筹开展年度全面预算工作,财务管理部作为主要承办人;各相关职能部门主要负责人作为预算管理委员会委员全面参与预算管理。其中经营管理部编制年度经营计划和投资计划;资产管理部编制年度清欠盘活计划;人力资源部编制年度薪酬预算;办公室编制年度管理费用预算。各业务经营单位根据各专项预算编制自身子预算。具体组织结构见图2。集团公司通过相对完善的管理体系和合理的职能分工,充分?l挥相关职能部门的专业能力,全面预算管理水平得到大幅提升。但在实施过程中,也出现一些问题,不利于全面预算管理目标在集团公司的顺利实现。三、集团公司全面预算管理中存在的主要问题对全面预算的认知存在一些误区虽然集团公司已经制定了相对完善的全面预算管理体系,组织结构和编制流程经过几年的磨合,已经运作的相对顺畅。但是在全面预算实行过程中对全面预算的认知还存在一些误区。一是将全面预算简单的等同于财务预算,认为全面预算是财务行为,全面预算主要是财务部门的事情,将对未来的估计和判断反映到财务报表中,就实现了全面预算管理。二是在全面预算指标体系中业务预算的指标体系不够完善,业务部门在全面预算中的参与度不够,没能在全面预算管理中充分体现“业财融合”的概念,全面预算成果的业务支撑力度不足。全面预算承接企业战略的力度有待加强集团战略规划是集团公司未来发展的指向标,是制定全面预算目标的基础,充分引领企业的发展之路。科学性、前瞻性的全面预算又是落实企业战略规划的有力保障。但是,目前集团全面预算编制中存在前瞻性不足,导致全面预算对企业发展战略的承接力度不够,容易产生一些短期行为。使短期的预算指标与公司未来的长