向丰田学习.doc

向丰田学****一、被问倒的徐春2005年初冬,在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司,冒着一场淅淅沥沥的细雨,《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将--32岁的工业工程处负责人徐春。这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子,1996年毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来,目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队,是整个华晨金杯学****和应用精益生产的主要"推动机"。在一栋灰旧但整洁的办公楼里,夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声,作为公司精益生产模式"布道团"首席"传教士"的徐春,为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学****丰田的故事。1988年,沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同,生产日本技术的海狮轻型客车,成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同"附件B-1"中,也明确规定了丰田公司"在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面"对金杯公司人员进行培训,由此正式拉开了沈阳金杯学****丰田生产模式的序幕。但是,一开始,不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度,都是日本技术人员安排和规定,中国员工只是照章操作。"至于为什么这么做,从公司领导到生产员工并不清楚。"徐春认为,这种学****至多是抄袭或者描红,"属于学****丰田精益生产模式的第一个阶段,初步认识阶段,只有一些方面肤浅的概念"。但就是这个过程,华晨金杯"知其然不知其所以然"地整整走了近8年。徐春回忆,工业工程处成立后,刘志刚两个问题把他问倒了,"第一个问题,从1993年开始实行精益生产,我们到现在为止到底得到了什么?第二个问题,你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行?""我们回头发现,华晨金杯精益生产8年,走过很多弯路,也取得了一些成绩,但离真正的精益生产还有很大的差距。"于是,徐春带领他的团队在2004年年底,停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确,"我们转变了整体思路,从过程和结果全面反省对丰田模式的学****和应用。"徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例:"比如要求降低库存50%。在整个劳动生产率很低的前提下,如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效,最后不但提高不了生产效率,而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。"再比如精益生产模式提出的"一个流",原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了"一个流"的本质。"一个流"是将原本未联结在一起的作业联结起来,建立无间断的操作流程,唯此才能维持生产最低的库存量,也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上,实现问题的即时解决,对品质做出快速反应,激励员工去思考、去解决问题。"只有这样,才能实现'质量是生产出来的,而不是检验出来的'的质量控制。"徐春说。另外,还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高,可能占整个成本的20%,%。如果一个机器人能替换下来5个人,在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化,在中国使用就是浪费。徐春感慨地说:"通过对这些问题的全面反思,我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产,不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。"这一点,被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20