并购重组下的人力资源整合.doc

并购重组下的人力资源整合.DOC并购重组下的人力资源整合为了成功重组,各家企业动用的资金都是天文数字,大型的并购案往往耗时经年,重组各方儿乎都是倾其所有。那么,为什么还有如此多的重组走向失败?现今,中国企业迎來了以优化资源配置、提升经营能力为目标的新一轮重组热潮,市场化程度更高,参与主体更丰富,涉及领域更宽广。重组主流模式包括:人型国企组织优化,外资并购内资,民企进军国有,中资海外扩张,等等。未来,随着经济发展模式由规模型向集约型转变,重组,将成为越来越多的企业的常规经营行为。借用哈耶克“扩展秩序”(TheExtendedOrder)的概念,屮国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战,慕业长青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。重组方都希望把相似的或询厉向的业务整合在一起,发挥最优效果,或者把资源注入需要资源的企业,实现优势互补。但是这些良好的愿望却常常被无情的现实打破——1986年,麦肯锡公司选取了1972〜1983年间116项公司并购案进行调查,结果却发现,以股东财产增值衡量,只有23%的案例是成功的;HAY咨询公司的研究显示,近三年中欧洲发牛了200多起较大规模的重组,,然而,超过90%的并购没有实现预期冃标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合:70%的重组企业未能实现预期商业价值,其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。成败有因为了成功重组,各家金业动用的资金都是天文数字,大型的并购案往往耗时经年,重组各方几乎都是倾其所有。那么,为什么述有如此多的重组走向失败?计我们看两个发生在身边的案例。2000年以后,国内PC行业竞争环境日益恶化,企业间价格战造成利润整体下滑,戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入,开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊,联想集团2003年底开始调整战略,决定业务归核化,走国际化道路。2004年12月8口,。在宣布收购Z前,联想很早就进入了战略预警状态,在人力资源方而就开始有意识地为并购做准备。2003年底,联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查,全面了解并购和整合的町能性;在谈判止式展开的阶段,联想A/IBM建立了“联合领导小组”,市双方最高层领导牵头,参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问,联合领导小组最主要的职责Z—就是关注人员整合。股东换人,IBM的骨干员工有什么想法,愿不愿为新股东服务?并购IBMPCZ后,老员工的利益是否受到影响?客户的利益是否受到影响?为此,联想派出高层与对方的高层骨干进行交流,谈新公司的战略和远景,同时,承诺工资待遇不变,在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工,联想也开展了深入细致的说明工作,让全体员工深刻理解并购的紧迫性,以及对联想长期发展的好处;同时,联想和IBM共同派出2500名销售人员到各个人用户去做安抚工作,稳定了市场。在并购正式开始的第一天,杨元庆对中国员工特别强调了三个词:坦诚、尊重、妥协。由于准备充分,2005年5月双方完成全球业务交接,2006年3月提前实现全球组织整介,人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制,2006/2007财年第四季度,原IBMPC业务已全部实现贏利,联想并购IBMPC初步成功。冋顾这一过程,联想的当家人柳传志认为:联想之所以能突破并购I