木桶原理 木桶第二原理 反木桶原理.doc

木桶原理对于企业的发展,有一个非常恰当的比喻———“木桶原理”:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶原理”。根据这一核心内容,木桶原理还有三个推论: 只有构成木桶的所有木板都足够高,木桶才能盛满水; 所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的,高的越多,浪费越大; 要想增加木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是最直接的途径。木桶原理告诉我们:一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板,要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板。你可以很容易发现木桶和企业的共同之处,即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的,劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,从而决定了整个系统的战斗力,影响了整个系统的综合实力。因此,一个组织,不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的,而是要看整体的状况和实力;一个团体,是否具有强大的竞争力,往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。引申到企业管理中来,制约企业发展的往往是少数的,一二个重要的、关键的问题,如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶,而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板,比如:资金、技术、人才、产品、营销、管理等等,那么一个企业取得业绩的大小,则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。换个角度说,在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中,如果某一方面的能力稍低,就很难在市场上长久获利。其实,一个企业做的再好,管理上都有潜力可挖,换句话说,每个企业都有它的薄弱环节,正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。木桶第二原理公司的各部门主管和骨干员工都久经沙场,非常优秀,但由于主要部门意见不合,矛盾重重,导致经营状况与日俱下。往往是一个方案本来大家都认可,但如果A部门先提出,B部门就反对;如果B部门先提出,C部门就反对。很显然,这里的问题并不在于哪个部门是最短的木板,而是在于虽然每一条木板长度都足够,但相互之间缝隙很大,还是无法装满水。也就是说决定木桶容量的不只是最短的木板,而且取决于木桶的木板之间的缝隙。为了与长短木板的木桶原理区别,我把这称为木桶第二原理。木桶第二原理并非专门针对部门而言,也可以针对每个员工而言。组织的战斗力和竞争力,不仅取决于每一位成员的个人能力,也取决于相互之间协作、配合的流畅程度。各部门、各成员只有在各尽所长、各司其职的基础上进行密切合作才能提高整个团队的工作业绩。柏杨先生曾经批评中国人个个是***,但如果放在一起就像一群虫,也就是说中国人合作精神太差,导致了整个民族的落后。企业与一个民族相比,需要的日常配合更加琐碎、更加具体,如果部门和员工间“缝隙”太大,只能导致整个企