升级矩阵管理 柔性可扩展的组织结构模式.doc

升级矩阵管理柔性可扩展的组织结构模式       不久前,一直在矩阵>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理上扮演榜样角色的IBM悄悄开始了变革,尽管其矩阵结构在总体上没有变化,但是它在区域子公司和全球总部的分工上却重新开始了调配。在区域子公司层面,IBM削弱了>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理的职能,在西欧一些地区甚至解除了部分区域>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理人员的职位,与之相反的是,公司加大了当地市场销售团队充分自由做决策与行动的权力。而在总部职能上,核心功能则更加集中,例如在马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西这四个被称作共享服务中心也运作着他们的客户支持业务。另外,为了在激烈市场上取得优势,他们的研究机构也延伸到了中国与印度。   正如“黑色正装,白色衬衫”曾是IBM的企业符号一样,矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理上最显著的特征。由于这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来,应对多元化竞争,因此在1990年代末至今年年初,IBM一直将之作为全球化>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理的最佳选择,很多跨国公司也随之效法——在横向结构上,将全球的地域市场进行分类,如亚太区、北美区、欧洲区等,在竖向上,既有按产品体系划分的事业部,也有按照行业划分的部门,还有以销售、渠道、支持等不同的职能划分的部门。   但时至今日,最初的矩阵>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理结构已经暴露出一些弱点,如成本加大、内耗过多等,因此IBM先对区域子公司和全球总部的职能进行重新分工,前者更集中在市场应对、产品本土化方面,而后者的工作是寻找最合适的外包渠道,集中财力研发,对呼叫中心这种可以统一处理的事业进行整合。这意味着随着全球化的深入,应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升,以适应全球和本地市场的变化。   矩阵>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理是对组织资源相关方面的一种平衡,通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。这种组织>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理模式最初出现于20世纪50年代的美国,而进入20世纪80年代后,矩阵>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理也曾经遭到很多非议。但到了1990年代后期,尤其是进入21世纪后,随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展,矩阵>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理又越来越引起企业界的重视。矩阵>'nlilunwen/'target='_blank'clas