招商地产工程管理流程标准.docx

区域工程管理流程编制金水根日期审核王仲凡日期批准日期修订记录日期版本号修改内容修改人审核人审批人实施验收阶段前期管理阶段前期筹划阶段区域工程管理流程(主导部门:区域运营管理小组)支持性文件/相关记录区域分管总运营管理中心运营管理小组成本管理小组项目部设计管理部工程采购部成本管理部1.、流程目的本流程旨在规范项目开发建设全过程的工程管理和控制,使项目按预期的质量进度、安全、成本目标完工。适用范围适用于区域管理总部开发的从项目启动开始至项目后评估的全过程工程管理和控制。定义项目前期阶段工程管理:在项目开工前(含桩基提前开工),为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。项目实施验收阶段工程管理:从项目主体开工至工程竣工验收条件过程中为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。流程主导部门运营管理小组流程参与部门城市公司工程采购部、项目部、设计管理部、工程采购部、营销客服部、成本管理部、财务管理部、行政人事部、控股运营管理中心部门流程中承担职责运营管理小组1、组织项目启动会;2、负责对项目二级计划的审核;3、组织建立工程质量管理标准,指导并监督各城市公司项目部实施;负责审核项目质量控制要点;4、参与工程预控会;5、定期组织对项目进行工程质量检查并根据项目开展实际情况进行不定期的项目工程抽查,编制工程巡查报告;6、参与项目重大工程质量、安全事故的处理;7、参与项目关键专项验收及竣工验收;8、对承建商队伍进行定期考核评价、评审定级,负责承建商信息库的维护和更新;9、组织项目后评估。10、组织召开季度运营分析会。工程采购部1、组织建立项目计划管理体系,组织实施并跟踪、反馈执行情况;2、根据公司整体项目开发策略及年度结转要求,制定《项目二级计划》;3、组织建立工程质量管理标准,指导并监督各项目部实施;负责审核项目质量控制要点;4、定期组织对项目进行工程质量检查并根据项目开展实际情况进行不定期的项目工程抽查,做好记录,督促落实问题整改;5、参与项目重大工程质量事故的处理;6、参与审核项目关键工序、关键部位的施工方案,主持项目的竣工验收;7、对承建商队伍进行定期巡查、考核评价;8、负责项目工程及材料设备采购策划,明确各项目的采购范围、采购方式;9、组织制定公司工程及材料设备供应商选择及评价标准,组织开展项目供应商的选择与评价;10、组织编制项目责任范围内工程及材料设备招标文件,并负责招标文件的汇总评审,组织进行项目材料设备供应商的资格预审;11、组织项目责任范围内工程及材料设备招标项目的公告、考察、发标、答疑开标、评标及定标等招投标管理工作;12、组织项目责任范围内工程及材料设备类采购合同的谈判;13、配合区域成本管理小组进行区域项目责任范围内甲指乙供材料的认价;14、参与区域项目重要材料设备的现场验收,不合格材料的退货管理。项目部1、负责编制项目工程三级计划、现场总平面图、质量控制点;2、负责申报并取得《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》,负责人防、消防、地震、环评等初设报审,并取得书面认可意见;3、根据《项目年度生产经营计划》,制定项目施工总体进度计划和分项工程进度计划,并负责执行,负责项目施工前各项准备工作的实施和督促;组织项目开工;4、负责项目场地临时维护、管线调查、三通一平、初步勘查、临时施工水电接驳、施工路口、建构筑物及植物拆移等工作,为后续工作创造条件;5、组织设计管理部、成本管理部、工程采购部等部门进行施工图会审与交底;6、对工程全过程的质量、进度、安全、成本、材料、工程技术实行动态管理,负责工程变更的发起,参与重大设计变更的论证,并负责执行和落实;7、组织项目中间验收、竣工验收和各项专项验收,负责各项验收过程中发现问题的整改工作。8、组织营销客服中心、物业公司进行项目客户入住前的预验收,并负责向物业公司进行工程移交;9、负责工程竣工时竣工档案的分类、整理并移交行政人事部。设计管理部1、负责项目概念方案设计的过程管理,协调概念方案设计计划的完成情况;2、负责向各项目的初步、施工图设计提供必要的支持与指导;负责公司所有项目的初步、施工图内、外审图工作;3、统筹开展项目设计变更管理,组织开展项目涉及外观立面效果、功能、户型、景观效果、装饰装修、产品定版定样、重要材料及涉及《买卖合同》等方面的重大设计变更的评审;4、组织相关职能部门及设计单位进行项目的设计成果交底工作;提供现场的设计图纸与技术服务;成本管理部1、完善项目成本管理体系,管理和控制项目成本,监控项目成本执行情况;2、组织制定公司四阶段目标成本管理目标,并负责落实和监督;3、负责对项目动态成本进行监控,对单项超出目标成本控制范围的支出进行会签,控制目标成本的非预期超支,并对超出预期成本变动范围的情