韬睿惠悦 并购中的人员保留及后续整合人才管理.doc

韬睿惠悦_并购中的人员保留及后续整合人才管理并购中的人员保留及后续整合人才管理2014年01月刊业界视野经济愈加趋向全球化的今天,并购已经成为企业实现持续发展、快速增长的一个重要方式,但同时又是复杂程度较高、风险较大的战略行为,尤其是跨国并购。依照不同的并购成功标准,企业并购的成功率仅在30%-50%之间。而企业并购失败的一个主要原因就是忽略了很多与人相关的风险,因此如果管理和保留人才就显得重要。特别是很多中国企业并购的一大目的就是向其宝贵的无形资产——先进的科学技术与管理经验,而这大部分来自于被并购企业员工本身,很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。这样对于并购方而言,一个重要的考虑因素就是如何在整个收购过程中,以及并购过程之后将重要员工留住并充分运用其能力。并购行为发生后,一方面给并购的企业带来资产的快速增长;另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响,尤其是被并购企业关键职能的核心人员。并购行为给他们的未来带来较大的不确定性,甚至会承受沉重的心理负担,增加了其流动的机率。,因此,如何消除被并购企业关键人才的心理压力,有效地稳定和留住他们,成为企业并购整合的首要课题之一。关键人才流失的四大原因近年来,在全球范围内的并购案例中,很多企业的投资回报率远低于并购发生前的水平,不得不宣告并购失败,导致企业并购失败的原因很多,其中,无法保留关键人才是重要的原因之一。而为什么企业无法留住关键人才呢?其原因主要有以下几点:,很多企业会在第一时间关注被并购企业的财务、法律和市场等信息,而较少有企业会考虑企业并购中的人力资源,尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的安排,使得关键人才在并购的变革影响下极易产生另谋高就的想法。员工总有“身在曹营心在汉”的感觉,对干本职工作也不再尽忠尽职。如此一来,并购企业在并购中若失去了被并购公司的优秀人才,买到的就只是一个空壳,一个甚至可能会拖垮自己的空壳。因此,采取明确、有效的关键人才保留策略,留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。人力资源部门介入过晚,人才保留计划不周密在企业并购实践中,普遍存在的现象是,在企业的并购谈判完成后,企业的并购整合程序才开始,这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚,更使人力资源部门无法提供缜密的关键人才保留计划,无法对被并购企业的关键人才进行有效识别,给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性,进而造成关键人才流失,企业经营的持续性受到影响,甚至会使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。从时间上,保证高留用成功率的做法之一是在交易过程中尽早确定需要留用的人才,即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间,就开始制定人才保留、整合计划。这样一旦交易公布,就可以立即着手进行人才保留,从而最大程度上节约时间,提升互信,稳定军心、减少人才的流失。、粗暴,未从企业文化的角度出发很多企业在并购过程中,人力资源整合的方法简单、粗暴,仅仅将两个企业的员工简单合并处理,造成了员工矛盾重重,甚至无法正常开展业务。其实,企业并购需要综合考虑整体战略,包括:财务、资产、市场、人力资源等因素,从战略的角度去思考和解决整合问题,尤其要从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等方面出发,解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。多元化企业要想实现成功并购,需要有一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”,而整合后管理风格和公司文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会成为导致企业并购失败的重要原因。企业文化对企业并购中关键人才的保留至关重要,但很多并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激手段,而忽略了企业文化的软作用,结果是事倍功半。因此,首先要明确双方企业文化差异(中西文化、公司文化、管理文化等方面,通过引入专业机构和成立内部专业文化部门提升文化整合的重要性,提升员工对组织文化的认可度,提升个人忠诚度和凝聚力,通过广泛的宣传和培训等手段让员工学****接受新的企业文化,通过制定新的考核制度,将新的企业文化贯彻实施,从而产生真正的“凝聚力”完成企业并购的战略目标。,无法识别和留住关键人才企业的并购过程事实上就是核心人才的吸纳过程,部分企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性,但目前仍较为缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估,更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估,甚至来自并购整合小组在接触中的印象。基于以上人员的主观评价标准,草率地做出人员好坏或专业与否的评价,并根据这些评价标准,制订出有失偏颇的人员保留措施,而这也可能是造成关键人员流失的重要原因。人才保留的六步法关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降,因此,在企业并购