麦肯锡－工商银行业绩管理体系使用手册知识课件.ppt

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。业绩管理体系使用手册()二000年一月一日中国工商银行2“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍,网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和***、***、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件,相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说,“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买,您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录,在目录里任选两份文档,告诉我们这两份文档的标题,我们会通过email或QQ传给您,方便您进行资料品质的校验。3序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核,奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标,衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说,本手册将包括业绩管理的4个主要方面用关键业绩指标衡量业绩对各项关键业绩指标设立目标根据目标考核业绩将业绩表现与激励机制紧密挂钩加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例,说明业绩管理报告的格式本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基础,同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册,帮助工行达到世界级的业绩水平4WellFargo业绩文化的关键要素侧重重要的可变因素分行和一线人员根据新增销售量,客户保留率以及成本,实行打分制来进行奖励目标分解为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标,并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名口号“你不希望总是落在最后”个人亲自承担业绩后果“你将负责你个人管辖范围内的一切事务,并且不存在任何借口”根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%)强制实施的质量标准(例如:客户等待5分钟以上可获5美元)对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同雇员的事业发展肌以业绩为基础许多分行人员由其它行业招聘而来每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期宣传并遵循有助改善业绩的价值标准“自给自足“-新投资的所资金必须源于其它地方的成本节省每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名6BancOne业绩文化的关键要素关注关键性可变因素两个关键性可变因素:资产回报率(%)和利润增长(年均15%)oy参与设定各附属企业的目标根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总奖金额分解目标制定各部门和下属企业的预算,以保证集团目标的实现根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励:如实现或超过目标,奖金额可达基本工资的10%(另加股权);如果连续达不到目标,则予以降级或解雇(一年)在BancOne,收入等于荣誉勋章基于业绩发展员工找出有特殊才能的员工,oy运用大量时间发展员工中高层管理人员也参与培训项目”BancOne学院“,介绍BankOne的风格,文化和价值高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工作轮换交流并坚持有助提高业绩的价值观公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰的达到目标的建议“,根据其主要驱动力层层分解,而表现在每个员工身上的业绩每个员工的业绩指标必须是可以“控制”负责的项目不同层面和职能的员工应有不同的关键业绩指标每个员工都应在年初与其主管就各项关键业绩指标设立具体目标设立目标有各种不同的方法,工行各部门应视情况灵活决定一个好的目标应该能激励员工发挥潜能,所以既不应是容易实现,也不应是根本不可能实现的东西各级主管可以在年末时照年初的目标衡量下属员工的业绩表现,而员工也能报此检查自己的得失和原