企业内部战略环境分析.ppt

重庆广电大学马云甫创作企业战略管理重庆工商大学不谋万世不足谋一时不谋全局不足谋一域重点掌握价值链量分析技术战略能力分析技术企业资源的分类了解企业文化、业绩与问题分析熟记概念经营资源,价值链基本活动辅助活动核心能力第三章内部环境分析学****重点价值链分析财务能力分析营销能力分析核心能力战略要素评价矩阵法SWOT分析法学****难点价值活动分类及其构成财务能力的各项指标营销能力分析目的要求学****难点学****重点竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先,专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍,高市场占有率形成的垄断,以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构;其次,低成本优势和差异化优势也都源于经营资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源;差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。企业要想获得竞争优势,就必须正确分析企业的经营资源。第一节经营资源分析一、作为竞争优势源泉的经营资源经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素,它既包括那些看得见、摸得着的有形资源,如企业雇员、厂房、设备、资金等,也包括那些看不见、摸不着的无形资源,如专利权、品牌、企业文化等。经营资源的分类与特性主要特性核心指标有形资源人力资源职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所能够利用的技术水平;职工的韧性决定企业所制定战略的韧性;职工的忠诚和贡献决定企业维持竞争优势的能力。职工教育,技术水平,专业资格,产业平均对比,工资水平。财务资源企业的贷款能力和内部资金的再生能力决定企业的投资能力。资产负债率,可支配现金总量,信用等级。物质资源企业规模与位置、技术的精密性以及获得原材料的可能性限制企业的生产可能性,并决定生产费用与品质优势。固定资产变现价值,机器设备寿命,企业规模,固定资产用途转换的可能性。组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法。企业的组织结构以及各种计划、控制、协调机制。无形资源技术资源企业技术资源的充足程度决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面,是决定企业是否具有竞争优势的关键。专利权的数目和重要性,从独占性知识产权所得的收益,全体职工中研究开发人才的比重。商誉商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平,决定着企业的生存环境。对顾客的信誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的认识、与供应商的互利合作关系。价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系:经营资源——价值活动——竞争优势。二、价值链分析企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定,而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断,也可以说,他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时,企业便在市场上实现了产品或服务的价值,从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势,反之亦然。所以,企业要想在竞争中获得优势,就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说,企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动,由于这些活动在企业内部犹如一条链条,因而称为“价值链”。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此,价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合,决定着一个企业竞争优势的大小。(一)。提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动。。将投品转变为最终产品的活动,如机械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。。产品收集、存储、散发和分销给客户的活动,如产品库存、搬运、送货、订单处理、车辆调度和进度安排与控制等。。提供吸引客户购买产品的活动,如广告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。。提供服务以维持和增加产品价值的活动,如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等。(二)。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理,熟练地掌握与供应商打交道的程序与技巧,选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为的好坏直接影响价值活动的质量,如果采购环节出现失误,必然导致高成本、低质量,给整个价值活动带来灾难性冲击。。每项价值活动都包含