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经销商的分析.docx经销商的分析经销商分析一、为什么要选择“经销商管理”这个话题1、 给营销界“商超过热”现象降降温如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题,而且有点“热”过了头,似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重,这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是屮小企业,产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐,盲目的全面进入超市,大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力屮途退场;另一部则分因为大超市间的特价连动效应,扰乱整个批发通路的价格体系,造成批发通路无法出货,甚至导致整个市场瘫痪。毋庸讳疑,商超是未来趋势,是产品形象窗口,不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道,大多数北方城市,二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看,目前渠道的主流绝对不是商超,销量还是耍靠经销商、批发商、零售店来完成。2、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性?经销商管理的重要性一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司(设立财务、库房、销售功能),销售额90%以上靠经销商完成,厂家直营市场的销售占比极小。为什么中国的经销通路如此强大?受经济、文化、商业机制等因素的制约,国内消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高,容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么!国内日用品营销的铁律就是,一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛;二耍维持着这种铺货率,维持流行趋势。中国地域广阔,公路运输成本又高,真正有消费能力的消费群并不集屮,人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及,很大一块销量来口于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色:退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开,挂个招牌,就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。靠厂家的力量去对这么多售点铺货,并维持物流,一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与,厂家不可能创造流行、维持流行!制造厂想立足于市场,必须将产品通过经销商、批发商分销,扩大产品的覆盖面,能否有效管理经销商,调动各级经销商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存一一在中国,经销通路的力量不可回避,不可阻挡,无法替代!?经销商管理迫切性和复杂性经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲:有什么样的经销商,就有什么样的市场!同样的产品,同样的价位,同样的广告投入,甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”,在乙经销商的区域却可能一败涂地。换经销商?没那么容易,一旦你和一个经销商合作一段时间,然后发现他种种“恶行”无法控制要换他吋,往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商,重新做市场,就会发现:拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。?经销商管理问题又非常复杂比如:实力大的经销商往往对产品关注度不够,合作意愿不佳;实力小的经销商合作意愿较好,但网络不够,运力不够,制约你的市场发展;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利,经销商却砸价;经销商政策分坎级(销售额大的返利高)会造成大户吃小户(大户销售额高、返利高、底板价低),而销售政策一刀切,大小户同样对待乂会造成大户积极性下降,甚至出现小户吃大户(小户运营成木低)……O3、经销商管理企业需自省很多企业在抱怨“国内经销商素质低,无序竞争严重,经销商客大欺厂”,实际上这些企业最需要的是口省。※你选择经销商是按既定标准、认真考察,还是只要有钱进货,來者不拒?;※你的经销商政策是否凹避了“高销量者高返利”的误区?※你能定期掌握各地经销商的库存吗?※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗?※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗?探 O如果这些最基木的扫盲性问题你都回答“不”,那么结论不是经销商难管,而是你管得太滥。经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道,但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。经销商管理工作很复杂,但深究一下就会发现,并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”,而是厂家的经销商管理工作太不扎实!二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路《经销商管理动作分解营销培训教材》是笔者集十余年知名外/内企销售实务经验原创编写,就此课题,已经先后为近百个企业的营销队伍提供培训,在不少企业的培训现场也有很多经销商参加,他们同样可以从中获得市场管理、厂商关系处理的技巧和方法。该课程设置具体思路及模块如下:1、理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂家和经销商Z间的关系,营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系;大多数业务人员也会觉得酒量大销