对各分包的管理措施.docx

对各分包的管理措施由于由业主指定分包的工程和部分专业工程必须由专业分包单位施工,所以我公司进场后,将根据我公司丰富的工程施工经验,编制出包括各分包单位施工任务并经合理优化的工程施工总进度计划,在该总进度计划获业主、监理认可后,依据该计划制定出业主指定分包队伍的最迟进场时间;指定供货商的设备最迟供货时间表,以方便业主掌握各分包单位、供货商的确定时间。分包商进场后,我们将积极和他们沟通、协调。对原分包商的进度计划细化和优化,以确保进度目标的实现,对各专业分包单位的初步管理设想如下:在施工实施当中,实行各分包单位按专业工程系统统一分包,最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担,由其负责分别向本公司进行系统功能交付,本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。在业主统一领导、本公司总管理的基础上,要求各分包商联合协商作战,做好相互配合,明确工程的质量目标、工期目标、安全目标、成本目标,明确各分包商的责任、义务和权利。实现一切管理从合同出发的管理基本原则,避免扯皮现象。在工程实施当中,合同是至高和最终的,是所有分包行为准则的基础,对于产品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款,以确保本公司总承包管理的有据有效执行。各分包工程全面展开后,为确保各分包工程井然有序的施工状态,事先做好对分包工程施工方案的审核与优化,明确各分包工程的节点工期,事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收,场地清理、扫尾和成品保护等工作。1针对以上初步计划,本公司将从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点。一、承包内部系统的协调管理1、组建的该工程项目部首先应做好内部的组织关系协调,理顺内部的人际关系,在结构的设置上做到职责分明,在信息沟通上要畅通有序,在安排人员时要量才录用,在委任工作时合理分配,提高项目部管理人员的工作效率。2、做好项目部内部要求关系的协调,通过抓项目规划,确保人、材、物的需求;通过抓项目计划控制,协调各专业分包单位的配合;通过抓关键节点,合理布置施工力量的平衡。二、总承包对劳动力的管理根据工程的进度计划,及时制定劳动力月、季、年的使用计划(同时审核分包单位的劳动力使用计划)。严格按计划使用劳动力,如发现实际情况与计划不符合时,项目部及时查明原因,并采取相应的积极措施予以解决。项目部将安排富有后勤管理经验的人员负责劳动力的吃、住、行等工作,解决劳务工的后顾之忧。为了便于管理和识别,对在工程中进行施工的人员均要佩戴由项目部统一制作、编号的胸卡。管理层(项目部和分包方的施工管理人员)均戴黄色的安全帽,而土建方面的劳务层则戴白色的安全帽,安装的劳务工戴桔红色的安全帽,施工现场的机修工戴深蓝色的安全帽。三、总承包对施工进度的控制管理项目部对工程施工进度的控制主要分为事前、事中和事后控制三个方面:1、施工进度事前控制:2项目部将编制施工总进度和年、季、月度进度计划。对单项工程编制施工进度计划,同时制定相应的节点。编制出施工节点实施的细则,明确搭接和流水的节拍。协调各分包方的施工进度计划。2、施工进度事中控制:严格实施已制定的施工进度计划。项目部做好项目施工进度的记录。严格地进行施工进度检查,分析各分包分的执行情况,并找出差距。修改和调整施工进度,及时向甲方、监理方和设计方报告工程施工进展状况。3、施工进度的事后控制:及时组织项目施工验收工作。定期整理项目部的施工进度资料,并建立相应的档案。加强工程项目竣工验收管理和资料管理工作。四、总承包对施工技术的管理1、根据项目部技术管理的要求,发挥计划、组织、指挥协调和控制功能,积极贯彻国家和本市的技术政策和法规。建立良好的项目技术管理,使项目管理过程能符合技术规范、规程,科学地有效地组织各项技术工作的顺利开展。2、项目部应熟悉设计图纸,并组织参与设计交底和施工组织设计的交底,通过审查图纸,全面部署、重点思考施工技术措施、工序配合、重点关键部位的技术难点,对发现的施工操作、材料设备、图纸错误等问题,会同有关单位及时解决,在各工序施工前将图纸上存在的问题及时解决。3督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对不同的施工对象,提出相应的施工方案,并进行审查,充分研究后,编制相应的施工组织设计。对于施工中产生的一般技术质量问题及时解决,如有重大技术问题,则组织有关方面共同参与解决。及时做好各项技术资料汇总工作,定期归档,并定期对各分包单位的技术资料进行检查,发现问题及时落实解决。计量工作是企业生产和管理的技术基础工作,项目部将根据施工实际情况,设置相适应的计