品牌战略管理建立品牌聚焦型组织14.doc

品牌战略管理--建立品牌聚焦型组织靠近我品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站,前四站我们完成了品牌战略的规划,从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言,一百个完美的规划还比不上一次到位的执行,然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行,激动人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹早已司空见惯。所以,一切从执行开始,执行从组织开始!一、组织与品牌战略管理品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程,然而资源的配置是在组织的构架内进行的,组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务,甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过我们的预期,而一个差的组织不仅使得目标大打折扣,甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己。中国最大的资料库下载很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关,他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略,他们并不相信传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的,这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向,然后又一家家死得不明不白。今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略,而是如何建立品牌聚焦型组织,这是一场变革,这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门,而且要求其它的部门都能够建立品牌导向,也就是“公司品牌化”。二、建立强有力的品牌管理部门基于品牌战略管理分为集团和SBU两大层面,所以品牌管理部门也会相应地做同样的区分。1、集团品牌管理部门正如前面所讲的“集团品牌战略管理是一片难以穿越的雷区”,那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己在品牌管理部门的设置上处于尴尬的境地,如果介入下属品牌的日常管理,这必然会与下属品牌的品牌管理部门互相冲突;如果不介入的话,又面临无品牌可管的形同虚设,所以集团层次设不设品牌管理部门一直是一个有争议的问题。然而这一争议可以休矣!传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理,所以集团层次的管理部门自然可设可不设;但是品牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外,品牌组合也需要管理,而这正是集团品牌管理部门的职责所在。正是基于这样的考虑,越来越多的集团企业开始坚定地认为设立集团品牌管理部门是大有必要的,像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”,在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。集团品牌管理部门有三大主要职责:对品牌组合的管理、对集团公司品牌的管理和对SBU品牌的管控。1、品牌组合管理2、公司品牌管理 (CIS)的管理、提升和巩固3、SBU品牌的管控2、SBU品牌管理部门由于传统品牌管理就是SBU品牌管理,所以人们对SBU品牌管理部门并不陌生。基于宝洁强大示范效应的影响,很多人认为SBU品牌管理部门就是品牌经理制(又称产品经理制),其实不然,SBU品牌管理部门并不是只有这一种形式,而是具有三种形式:1、品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视,所以最高管理者(首席执行官或总裁)应该是当然的品牌领袖,是品牌的主要倡导者。以雀巢为例,其营养SBU的副总裁就是Carnation的品牌领袖,速溶咖啡SBU的副总裁就是Nescafe的品牌领袖2、跨部门品牌管理小组制 这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力,所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组,以免品牌管理的行为受到阻挠。这种体制的好处在于能够协调一致,因为品牌经理往往无法对有很大自主权的部门发号施令,从而被挤在决策层外致使品牌管理踏空3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责,所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调由于品牌经理制是目前最为流行的SBU品牌管理体制,所以下面重点介绍的是品牌经理制。上世纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就并非偶然,它来自于深刻的战略思考:正是基于此,品牌管理部门由最初的职能部门体制逐步发展到今天的品牌经理制,品牌经理制也在进一步发生改变,如高露洁由品牌经理制(高露洁牙膏)发展到品类经理制(牙膏),又转换至顾客需求经理制(口腔健康)。1、职能部门体制这是一种适合单一品牌的组织形式,其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场,着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势,这种形式很普遍,通常包括市场部和销售部两种职能,分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作,其优点在于专业化,但是对市场的适应性不够2、品牌经理制这也是一种多品牌的组织形式,其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务,保证多种品牌都能得到足够的重视,同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争,利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要,但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调,效率较低,而且容易发生各个品牌为抢夺资