陈志列：研祥六年成为“全球老大”.doc

陈志列:研祥六年成为“全球老大”“在做了七八年的本土品牌老大之后,研祥当然很想成为全球老大。目前,研祥已经把这一历史性的时间预定在了2015年。”和所有的企业家一样,身为研祥智能控股有限公司(以下称研祥)董事局主席的陈志列很忙,用陈志列本人的话说,“不到晚上九点不离开办公室”。不过,和别的企业家有所不同的是,与陈志列交流很轻松,很尽兴,性格直爽的陈志列本人也很善谈,很放得开,这几乎成为了陈志列的标志性符号。据说这也让陈志列获得了很多客户和媒体的好感。性格决定命运,陈志列带领下的研祥经历十余年的发展,取得了如今的巨大成绩,这与陈志列的性格有多大关系?对此我们不敢随意揣测,陈志列本人则认为“没有想象中的那么大”。一个企业的发展,会使它的创造者产生多大的改变?一个企业的领导者,又能给这个企业带来多大的影响?这样的问题,可能我们永远找不到标准答案。但是,在陈志列这里,这些却是明确的。从技术人员到领导者《董事会》:能否介绍一下研祥目前在行业内的地位?陈志列:根据信息产业部的报告,特种计算机行业,研祥是国内老大,全球第五。国内市场排名第三,占有12%的市场份额。《董事会》:上世纪90年代初期,国内从事特种计算机产业的企业很多,为什么十多年以后,研祥发展起来了,别的本土品牌却还是默默无闻?陈志列:1993年时,中国确实有一批特种计算机企业,而且创始人都有技术背景,要么是学自动化出身,要么是学电子的,因此,我认为,从技术上说,这批企业应该都没有问题。但是,在创办公司后,企业领头人就必须从技术人员向管理人员转变,变成企业的决策者。别的品牌没能有更好的发展,我觉得很有可能是企业领头人在从技术人员向管理人员的角色转换过程中出了问题。作为技术人员,你可能是某个领域的专家,带领几十个人做产品开发估计没问题。但是,作为企业领头人,除了技术之外,还必须涉及到企业文化、组织架构、人力资源、市场开发等企业管理的方方面面问题;在企业发展到一定阶段后,企业必然涉及到资本融资等方面的问题。能不能处理好这些问题,对企业而言同样至关重要。很多品牌之所以没能做起来,可能就是因为其领导人作为管理者没能迈过管理和资本这两道坎。相比之下,这两个方面研祥做得好些,所以才有现在的成绩。《董事会》:你也是技术出身,你是如何成功地从一个技术人员向管理者转变的?陈志列:要意识到自己不行的地方,要有很强的学****能力和强烈的学****愿望,要像海绵一样,不断把知识吸进来。研祥刚成立的时候,我们也不懂管理,学校也没有专门的工商管理培训,因此只能利用业余时间,边干边学,不断地有意识地给自己补充管理方面的知识。首先是我经常利用周六周日的时间参加一些短期培训。1994年那会,深圳这边经常有海外和香港的管理大师过来讲课,十几个小时的课程,听课费几乎每次都在8000元左右,以那时候的标准看,费用是相当高的。不过,讲师的水平也很高,我是第一次见到这么多的管理大师,感觉受益匪浅。现在我办公室还保存有当时听讲座时的笔记。2004年我在中欧工商管理学院系统学****MBA课程的时候,才明白十年前听到的那些讲座完全都是现在的MBA的浓缩版。不过,因为一有工作经验,二有发展企业的雄心,特别期待学****因此,当时的短期培训的效果很好。第二个就是经常看书。到目前为止,我还是很愿意看书,每个星期都要找几个小时静下心来读书,平时在飞机上也是看书做消遣。还有一个,