结合援建工程经验浅谈如何管理好管理型项目.doc

结合援建工程经验浅谈如何管理好管理型项目.doc结合援建工程经验浅谈如何管理好管理型项目随着一些建筑集团企业发展驶入快车道,生产规模快速扩张、市场领域迅速拓展、市场份额急剧扩大、产业链条不断延伸,中标的项口不断增多,签约金额不断攀升屡创新髙,公司的在建工程项目管理格局已发生深刻变化,利用大量社会资源已成为建筑板块发展和在建项目管理的关键所在。并且,随着企业核心竞争力提升,施工设备、技术、管理手段、管理观念的现代化,过去需要几百上千人管的项H,现在只需要几十、十几人管理。随着公司产业链条的快速延伸,企业快速扩张与资源紧胀Z间的孑盾口益显现,只冇通过走管理型道路予以解决。一些大型建筑集团企业的实践经验证明,坚定不移地走管理型道路,是建筑主业保持持续健康快速发展的必山之路。一、 管理型项目的特殊性什么是管理型?我们认为,管理型是项H管理更高阶段的管理模式,是建筑施工企业为了承揽更多项目,获得更大利润,实现更快发展,充分利用社会资源实现合同履约的一种项目组织方式;是建筑施工企业从传统劳动密集型向知识管理密集型转变,实现升级转型的内在需要和跨越发展的必然选择。走管理型的在建工程项目必须具备三个基本特征:一-是项目作业层主耍为劳务组织或分包商,总承包商参与施工的劳务人员较少,通用设备投入不多;二是总承包商主要任务是对项H实施全面、全过程冇效管理;三是承包商始终拥冇对项目的主导权与学控力。汉源新县城主干道援建项H是湖北省援建汉源县的首个永久性建筑工程,也是全国各省市対口援助四川灾区屮,最早开工的永久性援建项冃。受湖北省委省政府的重托,屮国葛洲坝集团股份公司义不容辞地承担了工程诞丁任务。在丁程前期规划对木项目的管理模式时首先选择了管理型项日,即充分利用社会资源实现介同履约的一种项目组织方式;在项目施工过程中,项日部对宜接影响工程质量的三大主材进行了巫点控制,全部使用最优质的材料,对材料进场进行严格抽检,检验合格才能在现场使用。同时,勇于承担风险,以雄厚的科技实力,优化方案,科学施工,通过安全优质高效地完成工程的每个节点目标,高标准、严要求地搞好工程施工。二、 管理性项目的风险分析虽然说管理性项目在貝体实施阶段主耍以合作单位为主,公司人员主耍进行项日监控和管理。但是大多合作方为私人企业或个体户,rh于其自身的原因,对项目的困难分析和项目调查往往存在严巫不足,对项目在实施阶段的难度分析不到位,部分合作方的能力根木不能满足工程需耍,仅仅考虑能中标,这样就容易造成投标的质量不是十分理想,为后期项冃实施增加了难度。特别是那些单纯的靠川公司资质中标,按点提収管理费的小项忖,又尤其是-•些地处偏远地方的管理型项H,诸多信息不能如实和及时反馈回公司,存在的问题不能及时解决,并戢终酿成恶果,这无疑是一个个定时炸弹,不单单加大了公司的履约风险,更让公司在社会上的信誉和形象遭到严重的破坏。在走“管理型”道路上应把握好六个关键环节,一是必须有完整的组织机构;二是必须有自己的试验检测系统;三是必须有自己的质量检测系统;四是必须有自己的技术保障系统;五是较人项目的关键工序、关键部位必须白己干,并有口己的关键设备;六是与合作伙伴的合同签订必须符合国家的法律、法规。汉源项目部作为援建项作为湖北对口支援四川汉源灾后重建项在工期紧,环境恶劣、基础设施差的情况下必须保质保量按期完成施工任务,是无法讲究中标质量,无法坚持公司制定的“五个不投”的原则和“