主管绩效管理手册范例模板.doc

主管绩效管理手册范例主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍:绩效考核制度之目的介绍工作内容的确认目标设定绩效表现的督导考核面谈总结绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(PerformanceAppraisalSystem,PAS)是一种让主管与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供主管与部属下列的功能:部属可以藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。让主管更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。提供高阶主管一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,可以有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善,以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言,正确的评估部属的工作绩效,是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任,主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。PAS最主要的两大部份是:(1)最初,主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时,主管就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明:,系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时,最常遇到的问题。一、工作内容的确认:工作内容应该在何时及如何确认?新进员工至少在三个月试用期满时,主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(JobContentForm)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查,并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时,应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责,对于非主管人员其工作内容大致分两大类,工作表现及工作****惯等。至于主管人员,其工作内容则包含较广泛的范围-行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例:】工作内容表(JobContentForm)(非主管人员适用),金额正确,准时印出当日报表。○○○。○○○,有礼貌、有耐性。○,随时存入。○○○,给潜在的客户。○,并按时完成。经常让主管了解其进度。○、乐意参加公司举办的内部训练。○○○。,定期呈报查核报表。。协助公司推行办公室自动化计划。○,注意报章杂志对客户的传言,经常做剪报的工作。,对同事及对客户的服务品质,服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。○○○,组织力强、主动协助主管做企划案。○,不需要太多上级督导,就可将工作做好。○○○,重视团队精神。○,从不延误工作。○○○在填写工作内容表中,由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作(部属的工作)最重要,便打“○”,然后主管与部属一起坐下来,比对一下双方打“○”的地方是否一致,若有不同意见,彼此应尽量沟通,以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上,在工作表现部份的50项中应共同确认的项目,主管人员不超过12项,非主管人员不超过8项,在工作态度部份的6项中应共同确认4项。(主管与非主管相同)。如因选出了重要的工作考核项目后,那些属于工作内容,但不是很重要的部份,是否不要做了呢?不对,工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核,员工应了解,有些工作不一定要讲才做,应有自动自发的精神,同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容,考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。(三)当“共同确认”的工作内容选出后,这些工作是否有轻重缓急的不同?主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素,用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急,主管可填写“工作内容总结表”(JobContentSummary)。【范例:】工作内