论人力培训的地位与管理.doc

论人力培训的地位与管理.doc论人力培训的地位与管理虽然培训作为组织和社会功能的一部分已冇上千年的历史,但认识到培训并不等同于学****却只是近代的事情,期间人们经历了许多错误和挫折。直到第二次世界大战以后,西方国家才开始正式的工业培训活动。在屮国,有组织的工业培训活动开展得还耍晚-些。在过去50年间,西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。培训费用的巨额增长要求管理思想和基本原则应有相应的变化。在过去,培训常常被看成为昂贵且得不偿失的活动,培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前,虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润人小而波动,但是,将人员培训作为一种投资己成为明显的趋势。事实上,在持这种态度的企业或组织中,培训者在组织管理上可以发挥更积极的作用。培训的地位世界上很多大公司的经验说明,不花大量吋间和金钱去做有效的培训,公司很难实现其发展口标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略,认为人力资源发展(hrd)应是公司计划和决策的主要部分,而不再是仅起辅助作用的东西。因此,很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强,其川许多大公司开始重新评价培训的地位。在西方国家的一•些人公司里,“全服务”培训机构被分成一系列分部,同时人力资源发展职能己与人事管理部门相脱离,因而它们容易做岀更高层次的决策。当然,由于在企业外部进行的培训随着企业规模的减小而增加,所以,小企业并没有像大企业那样的培训机构。在这种情况下,由国家扶持的职业教育是大多数小企业进行正式培训的最主要棊地。显然,为了改进技术和提高基本的操作技能,小企业必须舍得花更多的培训费用。换句话说,即使规模很小的组织,也应该重新评价培训的地位,如果某些组织口前仍然没有正式培训的职能,则应把人力资源发展作为战略计划的一部分来考虑。事实上,没有肓•线职能人员的广泛参与,培训不可能作为一种重要战略而得以发展。在过去,人力资源发展仅仅被看成为不重要的人事部门的一个次要的工作,但现在已受到各层次管理人员的重视。例如,英国工业协会培训部的研究证实,上述倾向已LI益明显,在71%的公司中,培训部门已不再是培训的首要发起人,直线管理部门已开始更多地分担培训任务。培训的组织尽管人力资源发展的重要性已逐渐被人们所认识,同吋有直线职能部门的人员参•培训,但如何组织人员培训却仍在讨论Z中,其中争论的焦点Z—是集中培训还是分散培训效果更好。当某些组织的管理人员发现集屮培训更有效时,另外一些组织却进行着分散培训的尝试。例如,英国哥伦比亚电话公司通过制造城市模型来培训雇员,而信息控制公司(controldatacorp)则有一些分散的培训项目,这种项1=1旨在使所做的决策与顾容的要求更吻合。由于这两种系统各有-其优缺点,所以,在一些悄况下,培训政策是集屮制定的,但对其推广却是分别加以控制。显然,哪种培训途径最好,取决于组织的需要和所进行的培训类型。--般说来,为了维持组织的惯例、拥有权和局部的预算控制,可能要牺牲一些集屮培训的优势,如控制的方便性、规模经济、内容的一致性和优秀的设计等。以往的-个重要倾向是将培训者作为辅助人员而不是直线职能人员。事实上,应该改变培训者的辅助人员身份,他们应受专门部门的分配并少直线职能人员一道直接参与管理。研究证实,若要成功地进行培训,至少应有一半工作人员不是职业培训者,而是在线管理部门的经理,他们把培训作