MINITAB R13操作手册(格力).doc

六西格玛黑带实践指导丛书MINITABR13操作手册6西格玛推进小组著郭志仪温小敏韦青松陈政华格力电器股份有限公司企业的可持续发展,依赖于管理水平的不断提升。6σ管理法是被实践证明的先进管理思想,格力将坚定不移的推行6σ,争取早日成为具有竞争力的世界知名企业!序6σ管理法起源于摩托罗拉,发展于GE,如今已成为风靡全球的管理思想。摩托罗拉公司通过6σ管理法,在10年内,获得了140多亿美元的收益,两次获得美国波多里奇国家质量奖;GE则取得更为辉煌的成绩,用四年时间,GE实现了6σ企业的梦想,它的市场价值突破了3000亿美元,成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业,更重要的是,6σ已成为GE全球各事业部内部交流的语言和工具,同时也是GE与外部供应商以及经销商沟通的平台。两个世界500强巨头在应用6σ方面的巨大成功,使得其它知名企业效仿,从世界500强企业到一般的中小型企业,从西方发达国家到发展中国家,从国外到国内(如:联想、***、首钢、TCL、美的等等,越来越多的企业开始了6σ旅程,6σ已成为企业通向国际舞台的一张“绿卡”。与此同时,6σ的培训、学****研究在世界范围内如雨后春笋般地成长。格力电器自2000年以来,进入了高速发展的阶段,产销量都在急剧增长,格力空调,正在领跑世界。公司领导也明确提出“创立国际品牌,打造百年企业”的战略目标。这确实让我们热血沸腾,欢欣鼓舞,但冷静地思考一下,格力真的准备好了吗?朱江洪董事长明确指出,格力电器的营销创新是一流的,技术创新是一流的,而管理创新呢,却是有待加强。家电业在全球市场上的竞争是综合实力的竞争,格力电器要做到比竞争对手以更低的成本、更好的质量、更快的速度提供产品,就需要有比别人更有效的管理机制。做世界知名企业,格力电器迫切需要管理创新!正是在这种形势下,在公司领导的倡导下,格力电器于2001年年底开始了对6σ管理法的探索,经过两年多的不懈努力,公司在6σ应用方面取得了一定的成绩,培养了几百名黑带、绿带人员。2003年的6σ项目直接经济效益达1000多万。然而,对于一个年销售额100多亿的格力电器来说,这还远远不够,同时也远远没有发挥出6σ的威力。GE前首席执行官韦尔奇说6σ管理法是GE实施过的最激动人心的战略方法,它实现了GE的管理创新,对GE的企业文化产生了根本性的改变。6σ管理法强调满足顾客的需求;在客户经济时代里,只有比别人更能满足顾客的需求,公司才能发展壮大,这我们都知道,但如何去分析顾客的需求,如何去满足顾客的需求,我们做得并不好。6σ要求公司各职能部门都要以满足顾客的需求为中心来开展工作,消灭部门间的推委、扯皮等内耗行为,提高工作效率和工作的有效性(对顾客而言。6σ管理法强调持续改进;如果一个国家需要可持续发展以达到建设“经济强国”的目的的话,那么,对于一个决心打造“百年企业”的我们,更是应该把持续改进做为我们工作的目标和要求。从国外实践经验来看,他们的6σ项目经济效益往往十分显著,一个普通的黑带项目收益就高达几十万美元。为什么能取得这样的项目成绩呢?这当中最为关键的一点便是:他们往往通过6σ项目的开展,对公司整个业务流程进行根本性的改造,这样的项目经济收益自然十分可观。这正说明了:一个企业只有不断的改革,才能保持竞争活力,才可能实现可持续发展。6σ管理法强调科学系统的工作方法;产品的标准化可以避免很多生产和售后上的问题,那么工作方法的标准化则可以解决整个流程的问题,包括沟通和协助问题。6σ是在全面质量管理(TQM、ISO9000、精益生产等基础上,采用数据这块“砖”建立起来的“大厦”。6σ的先进之处就在于它吸收了各种管理思想的精髓,创造性的将统计学与管理思想进行组合、发展、提高。6σ与其它管理思想“并行不悖”,所不同的是:它使用更为先进的工具来解决更为复杂的管理问题。然而,“简单就是美”,6σ并非将简单的问题“复杂化”,恰恰是问题的“简单”说明了6σ管理法的“先进”。管理创新就是对企业文化的“再造”。今天,格力正在向“世界第一”进军,世界第一不是产量第一,也不是利润第一,而是竞争力第一。要保持竞争力第一,我们更加需要“企业文化”的建设。“企业文化”不是抽象的概念,其实它就体现在每一个员工每天的工作中,包括企业制度、工作人文环境、工作态度、工作方式等,它是一种惯式。再造企业文化,需要每一位格力人的不懈努力。6σ管理法正是实现这一目的的有效工具,让格力电器的企业文化来一次大地震吧,在“忠诚、友善、勤奋、进取”的基础上,注入6σ的创新基因。实施六西格玛首要条件是掌握6σ理论,然后通过不断的实践、总结,才能达到一个较高的水平。古人说“知之深处便是行”,“知”固然重要,但是它不能代替“行”,再简单的理论在实践中可能很难实现,而复杂的理论在现实生活中却又有可能很简单。所以,黑带学完