六个希格玛建构企业竞争优势模板.doc

六个希格玛建构企业竞争优势一九八○年代,全面品质管理自戴明(Deming)、卓兰(Juran)等学者提倡之后,加上日本的推行,而成为企业流行的改善活动,一般的推论是全面品质管理(TQM)可以改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本。虽然TQM有很多成功的故事,但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致,亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划,却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息。依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查,所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好,无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动,主要的财务指针并无明显的改善。相较之下,六个希格玛(SixSigma)的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量,许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩,尤其使奇异(GE)公司迈向营运的高峰,并被杰克‧威尔许()称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此,今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。从品质活动升华的策略经营从六个希格玛的观点来看,品质是由顾客(Customer)、流程(Process)与员工(Employee)三要素构成。首先由顾客定义品质,一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目,都会影响顾客对产品的认知,因此仅把品质做好还不能够算完整性,唯有以顾客为中心的品质管理,才能维系顾客的忠诚度;就流程而言,由于是以顾客为中心的品质管理,因此,流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部(Outside-in)活动,藉由了解顾客与交易流程的互动关系,就可以感受到顾客的的真正要求,进而以顾客的观点改善流程,增进附加价值;而就员工的部份,高阶主管则应承诺提供机会与诱因,让员工为了顾客满意而全力以赴。然而六个希格玛并非单纯的品质活动,它牵涉到组织文化的改变,也就是组织变革。要推行六个希格玛首先必须透过教育训练,改变组织内既有的思维模式。以奇异公司为例,因训练对象的不同,而设计以下四种课程:品质概论讨论会(QualityOverviewSeminars)、团队训练(TeamTraining)、盟主(Champion)至绿带(GreenBelt)训练以及六个希格玛设计训练(DesignforSixSigma)。就经营策略的观点,六个希格玛具有下列两项特质:一、领导者的支持与引导六个希格玛需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色,是六个希格玛愿景的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者,更应是六个希格玛知识的分享者。领导人本身以身作则,将企业重视六个希格玛非做不可的心态,传达给各阶层专业经理人,改变他们的思维观念,是成功实践六个希格玛很重要的关键。以奇异执行长威尔许为例,奇异决定推动六个希格玛时,除持续不断的训练课程之外,并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人,阐述公司对六个希格玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六个希格玛的训练课程,始有可能晋升为高阶经理人,而奇异经理人了解到企业对六个希格玛的重视程度,也主动要求参加训练,融入六个希格玛活动。由此足见,领导人的决断力,可以让六个希格玛很快地渗透到企业的组织各处。二、整合现有改善活动、经营策略与绩效评量要成功地导入六个希格玛活动,企业应该结合现行