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品牌并购的基点品牌并购的基点 2009年以来,全球产业格局充满了不确定性。随着股市的深度调整和国际金融危机引起的实体经济持续低迷,一些企业的市场价值大幅度缩水,而国内外的投融资政策却更加宽松,加上并购成本以及谈判难度的降低,极大地刺激了中国企业的扩张欲望。正如诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒所说,世界上著名的大企业、大集团几乎都是通过兼并、收购等资本运营手段发展起来的。并购有助于企业以较低的成本获得品牌、技术、管理、渠道等优质资源,获取规模化经营优势,实现跨越式发展。在极具吸引力的并购价格面前,没有多少企业能抵挡住扩张的诱惑。近几个月来,平安保险收购深发展、腾中重工协议收购悍马、东方航空并购上海航空、富斯特并购红狮、秦川机械收购美国UAI、易网通并购游易等消息不断传出,“抄底”之说甚嚣尘上。日前汤森路透发布的报告指出,截至2009年2月17日,中国企业的海外收购总额较去年同期增加了40%,涉及金额高达218亿美元,仅次于德国。中国企业跨境并购占到中国企业整体收购的90%,较去年第四季度上升了10%。2009年,注定是并购重组的一年。然而,资本之底似乎并不容易“抄”,中国企业的扩张之梦似乎并不容易成为现实。中国贸促会经济信息部今年4月发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告》指出,迄今为止中国企业海外投资三分之二是失败的。比如,上汽集团投入人民币41亿元收购韩国双龙,却陷入经营困局,而且将因双龙破产失去对双龙的控制权。6月初,全球第二大铁矿石公司力拓否决了与中铝195亿美元的交易,“中国企业历史上规模最大的一次海外投资”项目流产……对于资本,对于并购,尤其涉及无形资产的品牌并购,中国企业有太多的东西需要学****仅仅因为价格低而“抄底”是一种投机行为,理智的品牌并购应该是一场以价值为基点的资本博弈。首先是价值的评估。在并购前企业需聘请专业机构评估并购目标的价值,包括目标品牌资产的现有价值、未来的增值潜力,以及是否符合并购方长期发展战略的需要。在并购后还要长期跟踪评估,确保并购双方的品牌发展符合预期的规划。其次是价值的消化。并购方必须有能力承担兼并成本、并购目标的债务以及后期的管理、整合费用,拥有足够的资金、人力、渠道、技术等资源吸纳目标品牌的价值。再次是价值的整合。并购方需制定有效的策略,确保双方的品牌资产(品牌形象、市场定位、消费群体等)不会产生排斥反应,并且将并购双方在管理模式、品牌文化、技术工艺、销售网络等方面的资源进行优化配置,优势互补,整合运用,以达到价值最大化。最后是价值的提升。品牌并购可能源自多种动机,诸如扩大生产规模、突破贸易壁垒、拓展销售渠道、进行品牌延伸、打压竞争对手等等。但无论出于何种目的,最根本的目的是要提升品牌价值。企业必须根据不同的并购目标,在并购后采取相应的、富有针对性的品牌传播与管理策略,实现整体价值的增值。只有合理地评估价值、彻底地消化价值、全面地整合价值、逐步地提升价值,企业才能实现有效益的增长,完成有价值的收购。处于“抄底热”中的中国企业,要多一分冷静,少一分冲动,理性、稳健地并购。■文/中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所陈宗楠具体而言,企业可以从以下三个方面对品牌资产进行审核:并购对象现有的品牌资产;其品牌资产的增值能力;并购后整体的品牌资产价值。评估之一:测算目标品牌资产现有的价值摩根士丹利“贱买贵卖”南孚上个世纪90年代中后期,南孚是中国电池行业名副a其实的“大佬”。1999年,南孚在国内市场的占有率超过50%,销售额接近人民币6亿元。也就是在这一年,摩根士丹利联合荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司共同出资1500万美元入股南孚,成为南孚的第二大股东。这项收购在当时没有引起太大的争议,但之后的一系列变故却着实让人咋舌。随后,外商通过一系列收购,总共投入了2700万美元,对南孚控股;2003年,外商将手中持有的南孚股份以1亿美元抛售给了吉利集团。通过在南孚的一进一出,摩根士丹利等外商净盈利5400万美元。吉利集团则为其金霸王品牌铲除了最大的竞争对手,扫清了在中国市场上扩张的障碍。而南孚不仅错失最好的发展时机,而且完全失去了竞争的自主权,最终寄人篱下。有人说这笔收购是跨国公司对中国本土品牌进行绞杀设下的阴谋。但事实上,此项收购其实反映了双方对资产特别是品牌资产评估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“贱买贵卖”,因为它正确评估了南孚的资产价值。吉利集团正是看中了南孚品牌巨大的赢利能力和竞争能力,才舍得投入1亿美元购买南孚。而南孚“人财两失”,是因为它低估了自己的“身价”。■通过股价和市场绩效评估目标企业现有的品牌资产但是,品牌资产不像厂房、机械,它的无形性使它成为企业资产中最难以评估的部分。在并购中,怎样才可以正确、有效地评估品牌资产呢?其实品牌资产虽说无形,但它最终反映的是品牌在市场上的赢利能