管理者角色认知与自我定位学习心得.doc

人力资源部2018年5月29日人力资源部在企业管理中,是非常重要的部门。在管理实践中,岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人,更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性,清晰地定位与认知角色。在参加培训学****的过程中,有几点感触颇深。首先是共识成本,即团队最大的成本是共识成本。只有共识,才能心在一起,像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看,体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”,即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴,在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候,会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》,里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念,以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察,在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时,我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重,通过典型事件分享,给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人,以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈,无论是业绩和心态,或者企业面临重大变革的时候,都需要进行沟通,而沟通的目的在于建立共识基础。事实上,员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素,都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟***学管理》这本书中,开篇就讲到这个问题。我在实际工作中,也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况,因为不甚了解这样去招聘的目的和意义,刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候,了解到为了保证服务质量,复诊天数,顾客体验度等方面的原因,才进行这样的扩编。想来,如果没有共识,当自己面临这样的招聘任务时是迷茫,甚至怀疑的。同理,当我们给下属沟通、带教的时候,应该更加注意沟通,由外在的被动式接受,转为内在的主动式动机,按照认知决定行为的思路开展员工工作,效果应该显著。其次,做好被管理者。我们作为中层领导,对下属要求的同时,自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候,我们履行的监督和管理职能。如果我们所说的,没有监督和检查,那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见,我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去,而是带着解决困难和问题的方案进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方,但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可,那么按照这样的思路和方法进行总结复盘,我们的管理能力一定会得到较快的提升。再次,不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位,谋其政。作为部门负责人,必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是第一位的。我们所说的话,员工会默认为就是官方发布。所在岗位更不能是自然人的状态。诸如“这是我个人的意见和看法,这仅代表个人意见”等等。当我履职部门组长、主管或主任作为一名管理者出现的时候,就已经不代表个人了,而时刻代表着岗位属性和角色定位。美国总统特朗普在推特上的各种发言,我想在媒体看来是不靠谱的,可能那是美式风格吧。但我很少见我们国家政府人员如此这般,显然,这与身份不符,更与形象不符。当我们说出“这仅代表我个人观点和意见的时候”已经完全丧失了岗位属性。