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一位销售经理的讲话一位销售经理的“讲话”区域销售经理是任何一家大公司里最重要的管理层级之一,他的作用就象一个“双面胶”:从层级关系上说,他联结着总部决策层和一线执行层;从职位功能上说,他又要捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之在辖区内“落地”生效。下面,是一位从事耐用消费品销售管理的区域经理在一次内部月会上的讲话,从这当中,我们能够更直接的体味一个“销售人”的所思所想,真正理解每一位销售管理人员背后所承受的压力与责任。讲话内容:各位销售主任、销售代表: 随着我们五处服务中心的相继独立运转,覆盖全省的深度分销管理、消费者近距离服务的网络已经基本构筑成熟。在硬件差别日趋于零的情况下,每个服务中心、服务中心的每个成员都像浮出水面的冰山,要直面市场的风风雨雨。我们上路了。由于地域、时间、环境等因素的限制,我很难和每一位同事都有同样等质等量的沟通,今天,利用月会,我想和大家共同探讨一下“我们这个队伍”以及“我们的服务”,这涉及到当前几个要引起我们注意的问题。一,市场有没有捷径还记得一篇小学课文吧,两个和尚一穷一富,都想到遥远的南海“进修”,富和尚惰性十足,终没去成,而穷和尚却克服障碍,修成正果。最近在行业报看到这样一则消息,讲广东的综合市场长势强劲,越大越赢人;关于北京的一则消息说,摊点式的却一天不如一天,越大越冷清,几个区还不一样,有的大卖场红,有的专卖店火,等等,说不上原因。市场的多洋性决定了我们必须沉在一线,春种夏收,一脉相承。等“捷径”走,等“模式”套,我想服务中心只会被市场牵着鼻子走。前天,分公司搬家,整理柜子时,我看到一摞厚厚的纸堆。每张纸上密密麻麻的记着省内五百多家零售店及店主的资料,从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价,事无俱细。这是我们早期办事处李、戴二位等几位老先生早年跑市场所得。五百多家店,多少个工作日;几千个数据,多少串脚印……市场没有捷径走。二,服务能不能量化该怎样对服务中心某一时期的绩效进行评估?服务虽非销售,但同样要量化,我想,某一时期,市场的增量就应是最直接的证明。是的,也许增长的原因里还有行业宏观的因素,还有公司的投入,经销商的配合,等等,但我觉得这些,这和同类竞品比都有共性,寻求差异,就是我们的两大优势:品牌和服务。去年十月,省会服务中心给每个服务代表重新划了责任区,给每个经销店落实了责任人和检查人。成效如何呢?上星期,他们用打“直观量化卡”的方法,对80多家商店进行了门检。使用六档量具(很差-差-一般-较好-优良-优秀),进行六项大类(店堂建设、产品陈列、辅助品状况、客情状况、促销适合度、商店发展潜力)的六十小项的检查。通过人员交叉打分,销售代表近期的工作成果一目了然,更重要的是,它不仅是考评某一个人,更指导着我们日后对具体某一个店的服务重点和支持方向。当然,“直观量化卡”现在看还有不少问题,还要充实。我期待着大家在各地的实践中,想出更多更好的办法,持续改进我们做市场的方法,增进服务的绩效,给自己加压!三,添一双眼睛看市场服务中心是公司在一个地区的销售支持、品牌阵地,为了明天的市场,我们服务好今天的经销商,结果是双赢。在我们这个队伍里,有很多是刚过实****期的“新兵”,应当争取一切机会,向有经验的前人请教。埋头拉车,也要抬头看路,方向不清时,还要请人指路。一段时间后,扪心自问:在工作中,我们所