Mckinsey业务流程再造方法.doc

,满足了这些原则和条件,再造就会取得成功。由于其战略、组织方面的背景,传统上来说,Mckinsey对组织问题涉猎甚广,比较强调考虑组织问题。公司开发了一套独到的再造方法论,名为"核心流程再造"。Mckinsey方法论关注的焦点是那些重要的、增加客户价值的流程和建立这些流程所必须的组织变革。尽管核心流程再造在概念上分成了3个阶段,但Mckinsey强调,实际开展再造计划时,3个阶段不可截然分开。而且,这个变革流程是交互进行的,即,尽管图示上表现为一个线性的流程,实际上并非如此。诊断阶段是发现绩效改进机会和改进障碍的关键阶段。2IT的角色尽管Mckinsey认识到了再造计划中IT分析的必要性,但并不刻意强调这一点,换句话说,IT分析和设计并非再造计划的主要目标。Mckinsey认为IT在“业务流程再造”过程中的不同阶段应扮演的角色如下::在这期间,要评估IT的体系结构、组织与业务需求是否匹配。这一点可以通过同时绘制流程图和信息流图来实现,同时也会发现IT的体系结构、组织方面应做调整的地方。:从技术角度对不同流程的设计方案进行评估。包括考虑技术开发、实施方面的投资需求,以及应用IT技术消除非增值工作对前置期、运营成本和收益的影响。:测试新流程时,根据流程目标所需对新IT系统的性能进行测评。这个阶段测试不同技术组件如何单独和协同发挥作用。由于目标解决方案的复杂性和技术对业务的影响程度不同,这个模拟阶段有时非常重要。尽管总体而言McKinsey接受IT有助于在周期、信息流等方面做出实质性改进的事实,但重新设计IT核心体系结构不一定就是流程再造的一部分。更换新的IT系统不是流程再造的主要目标,也不是IT系统的目标。IT的价值更多事是通过在保持适度投资前提下,在现有结构中引进新的解决方案从而改进信息流动和方便使用来实现的。注意到IT在商业领域中日益增长的重要性,Mckinsey也重新考虑了它所提供的服务。从1998年的一个信息技术实践起,商业技术办公室(BTO),已经作为一个办公室设在世界各地的虚拟组织建立起来。为了扩大在电子商务市场的服务,Mckinsey最近还在这个领域建立了一个业务,称为***@Mckinsey。3再造原则Mckinsey使用九项再造原则,按时间分成二组。第一组是一些先决条件,即在再造前应注意的问题。第二组是再造过程中应注意的问题。:高层领导准备就绪:高层领导面对组织变革持开放态度,理解变革的意义和可能产生的结果,对取得成功至关重要,是取得成效的主要推动因素。战略必须推动再造:经营战略应正确、清晰、可行,这样才可能定义核心流程,使核心流程与经营目标和绩效要求一致。:交叉功能参与:流程再造团队里必须包含各相关职能单位的人员,确切地讲,是所有会被影响的职能单位。被选出来的人,应作为项目小组成员,而不是所属职能部门利益代表。关注绩效指标:选择和使用相关绩效指标对于在重要领域取得成功非常关键。绩效指标也必须与经营目标相适应,并且必须考虑流程型组织与职能型组织之间的区别。分析深度:为了在分析的广度和深度之间取得平衡,既要考虑深入细致分析又要考虑整体把握。也就是既要强调点对点的流程分析,也要注意迅速识别关键环节。可靠的诊断:再造流程有两种方法,一种是完全重新开始流程设计,另一种是从当前流程开始设计,Mckinsey建议使用后者。应该提倡仔细诊断现有流程,以使流程的重新设计是基于事实的,而忽视现有流程,不做细诊断,就可能仍有改进潜力和绩效差距未被发现。绩效影响:尽管总体而言,再造着眼于长期改进,但在最初的6-12个月期间就初见成效也是十分重要的,这样可以在组织中树立一个好的样板并保持一种成功的氛围。创造力:应该重视初期产生的各种想法,在稍后阶段内测试可行性时,不要有所偏废。这类似于开展“头脑风暴”时收集观点的阶段,要防止任何新鲜的观点被有意无意地丢掉。责任归属:流程的总体绩效必须可以清晰归因于特定因素,即影响流程绩效的因素应可识别且可测量。4再造方法Mckinsey再造方法分成了3个典型的阶段--诊断、重新设计和执行,每一个阶段都各由若干步骤和行动组成。诊断,1-6个月;重新设计,3-6个月;执行,2-4个月。Mckinsey再造阶段:--步骤定义核心流程的范围:首要步骤是识别组织的核心流程,即那些对于实施经营策略最重要,创造价值最高的流程。这里范围是指其在组织中的跨度,即其所涉及的职能范围。量化绩效差距:诊断阶段,应以能够被测量的、量化的方式识别绩效差距,即目标与现有绩效之间的差距。现有流程的诊断:应细察现有流程和前面所识别的绩效差距。活动