BPR业务流程重组.doc

BPR:业务流程重组传统的业务流程制约了企业的发展,形成积重难返的官僚弊端,降低企业效率和竞争力。重组业务流程,激发企业活力,管理专家和企业家达成共识,舆论、政府也在一边摇旗呐喊,声势浩大,众望所归。BPR:业务流程重组 1一、BPR产生的时代背景 ——BPR 2二、基础篇 10三、业务流程重组过程中的人:实施成功的关键要素. 12四、领导层在BPR中的角色 14一、BPR产生的时代背景现代企业管理方式的基本特征是“集成”,而传统企业管理模式的特征是“分工”。这是两者之间的最主要区别。“集成”和“分工”是管理实践中不可分割的两个方面,在强调分工时不能没有集成,在强调集成时不能否认分工。,国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。这就是不容忽视的“3C”,即顾客(Customers)、petition)和改变(Change),驱使企业进入一个崭新的领域。首先是顾客至上,“大众市场”(MassMarket)早已烟消云散,需求日趋个性化、多样化,使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势;其次是竞争的白热化,产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点,竞争参与战者必须追求卓越;第三是不断创新,善变求齐,不仅顾客和竞争对手在快速变化,就连竞争的本质也有了根本改变。在当今十分注重顾客满意度的时代,原封不动地套用传统的管理模式,会给企业的发展套上枷锁。首先,被分割得支离破碎的业务流程,使企业员工在生产经营活动中“只见树木,不见森林”,企业中层管理者各自为政。其次,等级森严的官僚体制束缚了职工的主动性、创造性和积极性。最后,信息需层层传达,无法对顾客的需要和市场变化作出适时的响应。总之,传统企业组织形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型,缺乏创新意识。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天,传统的“福特式”管理模式就显得很僵化。市场快速的变化是企业管理模式变革的本质原因。本世纪70年代之后,随着计算机和微电子技术的进一步发展,形成了一系列新的制造技术和信息技术,借助它们,每个员工都有能力完成传统的多道工序。企业信息能全面实现共享,企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力;使管理结构扁平化,减少审核和监督程序,减少内部冲突;员工拥有更多的自主权,可大大调动职工的积极性,提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围,扩展到内外供应链上,形成了在管理上“集成”的格局。——BPR“强调集成”的管理思想,首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来,并在此基础上进行新的分工,以此提高企业管理效率,降低制造成本,追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成,人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。BPR是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年,MichaelHammer博士与管理专家JamesChamper合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后,在世界范围内掀起了管理模式变革高潮,经营过程再造(BPR:BusinessProcessReengineering)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为,这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。BPR的基本内涵是以业务流程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术,达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点,即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动,使其建立在“超职能”基础上,跨越不同职能部门的分界线,以求管理作业过程重建;“再造”观点,即打破旧有管理规范,再造新的管理程序,以回归本质,从而获取管理理论和管理方式的重大突破。企业管理信息系统不仅关系企业的技术方面(技术、控制、系统等),而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)密切相关。BPR的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统,在进行企业经营再造的过程中,原先的管理信息系统都必须改造。二、基础篇BPR定义:业务流程就是