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目标与关键成果法(OKR)材料目标与关键成果法(OKR)材料一、OKR概述OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标,KeyResults是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR当前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。(1)公司OKR:明确公司的整体目标,聚焦重点。(2)团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。(3)个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。(1)简单:操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR(具体行动),抓住重点,容易操作;(2)直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是可能有帮助;(3)透明:每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。(4)上级OKR与下级OKR的关系从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人,且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他能够通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。(5)OKR设定的交流方式①一对一的交流(onetoone),即个人和他的管理者沟通。特别是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。②全公司的会议(staffmeeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs,最终大家一起评估。:(1)关键性结果要明确,并且能够以简单的数字进行量化;(2)目标要是有野心的,有挑战的,最好是超出能力范围;(3)每个人的OKRs在全公司都是公开透明的;(4)既要有质量标准,也要有效率标准;(5)个人OKR要与整体相匹配契合。:(1)O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。(2)个人、团队、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;团队的OKRs不是个人打包,是团队优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。(1)组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题,如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想,给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高,相应的人力成本投入也高,通过分享团队的经营利润的方式来激励员工,而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。(2)人才晋升和培养计划OKR不是全面的人员考核与评估工具,这就需要配套其它方法来评估选拔员工,能够选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔,比如:360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。(3)工具支持通过提供配套的系统支持,使任务分解及目标、成果、得分,完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是,在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后,实施OKR最关键的流程是:从公司自上而下进行目标分解,目标的设立顺序应该是从公司到部门,从部门到小组,从小组到个人,依次设定。(1)KPI与绩效挂钩;而OKR则与考核绩效分离。(2)KPI由上级制定,自上而下控制;OKR有大量的创新、评估、实验、协商,是迭代的产物。(3)KPI是先有目标,再想方法;OKR是先有途径,择优而做。这是由上一条决定的。(4)KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束;OKR是由Objective本身来实现约束。(5)KPI的数据本身就是目标,除限制性规则之外,没有别的路径描述;OKR的数据是评估工具,我们判断能够通过做一些事儿,来实现Objective,为了证明我们的判断正确,就设定了量化的数据。(6)KPI是为了驱动员工;OKR是保证员工自我驱动的方向正确,产出结果更优。(7)KPI的实行成本