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目标与关键成果法(OKR)简介目标与关键成果法(OKR)简介定义OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。所谓OKR,O=Objective能够理解为企业目标,KR=KeyResults能够理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR能够在整个组织中共享,这样团队就能够在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论,即人生来是主动的、积极的,也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度,比如在KR确定的过程中,上级只是将目标告诉员工(员工也能够主动去查阅上级的目标)而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法,而员工在知道目标后,能够根据自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和方法并与上司或同事讨论,最后形成完成目标的KR,在执行过程中,员工也能够根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来,让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确,并要求员工强制执行,在执行过程中轻易不能修改,同时将员工的执行结果与利益挂钩。发展过程OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理,拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式,结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理,这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准,促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也就是说,自我评估,而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。 1976年左右,Intel为实现从存储器往处理器的转型,希望找到一个方法,同步工作重心、统御工作目标,实现“上下同欲”。当时,作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫,打着“HOM(High output Management)”的大旗,发明、推行了OKR。 John Doerr因为当时在Intel效力,对这个工具深以为然。同一时期Oracle的老板Larry Ellison,在Oracle搞了个MOKRs(Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs)。 1999年已经是知名风投KPCB(KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构)合伙人的John Doerr,作为谷歌的董事,把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结,OKR在谷歌终于得以实施。   由于OKR在谷歌成功实施,OKR方法被其它知名IT企业借鉴,这些公司包括Linkedin、Zynga等,OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。后来,谷歌在所有它所投资的企业,都要专门进行OKR系统的培训和实施。当前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外,国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。实施方法1、引入方法OKR目标与关键成果法是以目标为起始点,在管理者制定出全企业层面的总目标后,中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标,并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。 引进方法有两种路径: (1)“纵向引进”入部门试行:应选最易奏效的部门来试验。比如销售部,因为销售部门的功效,容易以具体的目标表示出来,而结果也易于测定,能用具体、定量的方式来计划。 (2)横向引进法:这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。 2、实施标准步骤 (1)设定目标1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他能够通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己