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矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中,大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门,有着不同技能,不同知识和和背景,大家为了某个特定的任务或项目而工作。其优点是按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象,同时又很机动灵活,可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。并且每个人能够同时参与多个项目,从而可大大提高人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者的责任感和积极性。但是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力,因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率和稳定性。对于这一问题,矩阵式组织能够通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体的绩效考核目标,从而使得考核无据可依。其次,在考核过程中,项目经理和职能经理的权力不均衡。大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。项目经理只有发言权,没有决策权。从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励,使他们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。对职能经理而言,由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此他对每个员工情况并不是十分了解,由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式,但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。最后,考核结束后,没有设计一种机制将考核结果与激励机制效地结合起来。随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其它背景因素相脱离,如组织目标和战略,组织文化,管理者的承诺和支持等。Pamenter指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核,都庙宇一些指标,并且给这些指标赋予不同的权重,项目经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定,然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩。这种考核方法让项目经理和职能经理都参与到项目考核中来,有利于实现二者权力的均衡。但是它同样存在上面提到的问题,没有将项目经理和职能经理考核的指标区分开来,这种做法很难避免由多头管理引起的低效率。另外,在他的考核模型中没有考虑到多项目的考核。事实上,在现实生活中,同一个人同时参与多个项目的现象是很常见的。针对这些问题,本文从矩阵式组织的特点出发,提出了一种更实用,更全面的针对矩阵式组织的绩效管理模型,并通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用流程,希望能给实行矩阵式组织结构的企业的绩效管理提供参考。矩阵式组织的绩效管理模型下面首先介绍一种典型的矩阵式组织结构,然后是个人绩效考核指标体系的制定,在些基础上建立我们的绩效管理模型。矩阵式组织结构假设某个组织中的N个职能部门,当前年度有M个项目需要完成。项目开始时,来自不同职能部门的人员一起组建一个项目团队,接受项目经理的领导。项目结束后,团队中的成员又返回到各自所属的职能部门中,这样就构成了一个两维的矩阵。这一结构中的人员既受到职能经理的领导,双接受项目经理的领导,形成了双重的报告关系,或称命令链,体现信息与权力的共享。如图所示,这只是一种最简单的矩阵式组织结构,实际企业中的矩阵式组织往往比这个复杂得多,在各职能部门下方又划分成不同的能力域,还有各项目也进一步得划分为子项目,形成一种多层次的交叠,关于这种复杂形式矩阵式组织的绩效管理,我们在下面也会涉及到。在这一组织中,职能经理控制着部门资源-人员,其主要职责是通过培训和知识共享的方式实现人员技能的持续提升,同时还参与部分新技术的形容与开发以及本职能部门工作方法和流程的制定和完善。项目管理尽管有权控制所有资源,包括成本和人员,但必须获得职能经理的同意,因为项目所需的人员同由职能经理提供的。因些项目经理更主要的表现为一种协调职能,其主要职责是实现既定