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机遇与挑战——万达转型战略分析机遇与挑战——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 1(一)第一次转型:突破地域局限,从地方企业变成全国性企业,由区域品牌变成全国性品牌。 1(二)第二次转型:商业模式创新,从住宅房地产转型为商业房地产。 2(三)第三次转型,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 4(四)第四次转型,向跨国企业转型,从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 4二、万达当前转型存在的问题 5(一)经验匮乏 6(二)资金压力 7(三)竞争激烈 7三、万达未来发展需考虑的问题 7(一)高负债问题 7(二)重资产问题 8(三)行业竞争问题 8(四)人才问题 9参考文献 11万达集团创立于1988年,形成商业、文化、金融三大产业集团,2015年资产6340亿元,收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业,世界最大的五星级酒店业主;万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商,世界最大的体育公司;万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年,资产达到2000亿美元,市值2000亿美元,收入1000亿美元,净利润100亿美元,成为世界一流跨国企业。万达商业是全球规模最大的不动产企业,截至2016年7月,已在全国开业142座万达广场、93家酒店,持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队,形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年,万达商业开始向轻资产模式转型,标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。一、万达四次转型的原因及影响分析(一)第一次转型:突破地域局限,从地方企业变成全国性企业,由区域品牌变成全国性品牌。大连万达成立于1988年,成立初期发展迅速,至1992年企业收入已接近20亿元,占同期大连房地产市场份额四分之一左右,规模已相当之大。此时,万达想要进一步谋求跨区域发展,究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万达意识到,想把企业规模做大,就一个城市而言,最多就几十亿的市场份额,再发展不过是100亿、200亿,即使企业占一半份额规模也是很小的。因此,1993年万达开始第一次转型,成为中国第一家跨区域发展的企业,在当时的中国企业中还鲜少有这个概念。万达踏出区域的第一步选择了广州,作为当时国内房地产高地,全国经济形势、财富都往广东集中,虽然这一步万达没有取得很大成绩,但确是万达第一次转型的有效试探,积累了宝贵的经验,紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展,成为全国跨区域发展最多的一个企业。这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌,规模从几十亿的企业,变成百亿级企业,而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量。随着转型,万达也在思考和探索着,如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业,变成管理几十个城市的企业?特别在当时互联网不像现在这么发达,信息传输手段还比较落后的情况下,对万达转型扩张提出了极大的挑战。最终,万达克服了跨区域企业管理难题,从区域性房企大步转型为全国性房企,第一次转型获得了基本成功。(二)第二次转型:商业模式创新,从住宅房地产转型为商业房地产。万达第二次转型始于2000年,即从住宅房地产转向商业地产。转型的动力非常单纯,转型之前万达有两个员工得了重病,公司共花费300多万元。90年代的中国,民营企业不像现在,没有任何社会保障。当时万达员工也不多,几千人而已,但如果万达一旦发展几万人,或者企业步入了中年,企业员工步入到老年,员工的医疗保障、退休工资的发放等,都需要非常庞大稳定的现金流。万达内部反复讨论了三天,觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性,因而做了一个非常重要的决定,就是向不动产转型。万达认为,在当时的中国,完工的不动产其资产是在不断升值,今年建成市值一个亿,过了5年就值两个亿了,并且能带来稳定地现金流。当前,万达从规模上居全球第二,2020年大概能够达到55000万平米以上,能够说万达第二次转型是成功的。万达第二次转型,使得企业文化有了根本性的变化。万达早期企业文化为“老实做人,精明做事”,由于当时市场经济诈骗较多,万达希望企业能够正规发展,因而提出这个口号。第二次转型后,万达企业文化转变为“贡献财富,贡献社会”。因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模,并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场,也就是城市综合体的概念,使万达获得了长足的发展,超速的发展,在今后至少10年,20年,这个模式还能够保持相当的核心竞争力。(三)第三次转型,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。2008年金融危机,对许多房地产企业来说,是一个不折不扣的严冬,整体经济的不景气,自然也波及到了地