做“隐形冠军”.doc

做“隐形冠军”       有趣的是,笔者接触了一家叫做“五菱工贸”的宁波企业,与董事长方先生的愉快面谈进行了一个多小时,他谈到了许多关于公司经营>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理方面的情况,引发我产生了许多思考。他说,作为工业缝纫设备零部件重要供应商,他们公司目前的产品品种接近3000种,而且,因为技术、制造、质量等方面基础扎实,>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理过硬,供应和销售根本不存在问题,最近又新上了ERP项目,可以更大限度地提高效率,节约成本。他们最重要的问题,就是如何进一步强化>'nlilunwen/'target='_blank'class='infotextkey'>管理,做好这些内部的基础工作和技术开发工作。他还将企业正在建设中的厂区效果图展示给我看。言谈之中,方先生透露出在一般企业里很难见到的自信和稳重。这不由使我想起了两年前接触过的另一个叫做“福达合金”的温州企业,那是一家专门制造、提供继电器上所用银触头的企业,国内市场占有率达到80%左右。这两家企业的共同点就是,他们作为下游产业的供应商,只是制造下游企业所需的某个或某些零部件,但他们的市场占有率非常高,他们的获利能力非常强,而且他们的竞争对手,甚至包括潜在竞争对手也非常少。在浙江,在中国,像“五菱工贸”、“福达合金”这类的企业还有不少,不过一般不为外界熟悉罢了。他们就是我们经常谈起的“隐形冠军”。一、什么是隐形冠军“隐形冠军”概念是赫尔曼·西蒙历经十多年的研究和探讨,在《隐形冠军》一书中提出来的。他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外,全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业,在许许多多不知名行业中,这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多,尤其突出的是这样的公司:无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业,甚至在某些方面更是独树一帜。从某种程度上说,隐形冠军是一种战略,或是一种战略选择。当然,这种选择,有的是主动的、有意识的,有的则是自发的、>'shilunwen'target='_blank'class='infotextkey'>历史形成的。但是,不论怎么来的,他们所具有的许多特征却是一致的: 第一,他们不做“品牌”。不是没有商标,或不注意产品、企业形象,而是不刻意宣传。这其中的一个原因是,他们不需要宣传——宣传需要成本;他们的产品不愁销路,等等。另一个原因是,他们不愿意宣传,他们希望“悄悄数钱”、“偷偷乐”。第二,他们产品的利润率足够高。一般情况下,在许多竞争性行业里的平均利润水平已经非常低的时候,隐形冠军们的利润水平比较高,一般是社会平均利润的一两倍,有时可能超过社会平均利润的数倍。  第三,他们的竞争对手少。因为作为下游企业的专业供应商,长期的合作、专业的壁垒、稳定的渠道等等,为它的现有竞争对手提供了“分工”机会,相互成为“善意”的竞争者,这是多次博弈的结果;对潜在的竞争对手,则因为专业性过强,总体市场太小等原因造成进入障碍,也形成了良好的阻吓。  第四,他们更关注内力。他们的优势非常明显:作为买方,他们是买方市场,讨价还价能力强自不待言;作为卖方,他们是卖方市