麦包包CFO十倍速下的财务重整.docx

麦包包CFO:十倍速下的财务重整一家成立仅3年却连续以10倍速成长的“淘品牌”,需要怎样的财务重整来支撑“快”这一核心竞争力? 邱玉栋的办公室就在麦包包创始人兼CEO叶海峰的隔壁。这家位于浙江省嘉兴市成立仅仅三年的公司,其文化和淘宝十分相似,每个部门和每位员工都有一个花名。而“洛绒牛场”就是高级副总裁邱玉栋的办公室。邱玉栋到麦包包的时候,正值麦包包开始大力扩张阶段,从一个发迹于淘宝的品牌走向全国。而之前有过九年外贸经验的叶海峰深知内部管理支持的重要性,野蛮生长下,企业将面临很大的风险,于是将时任当当网财务副总裁的邱玉栋延揽加盟。 2009年底,邱玉栋低调加入麦包包,担任CFO,这一事件直到六个月后随着当当网的一则信息发布而公开。花名“格桑”的邱玉栋面对杂志的专访说的非常实在,“我来麦包包之后重点做三件事,一是供应链升级,二是流程再造,三是成本控制。”对于一家快公司而言,邱玉栋的到来意味着流程化、规范化、制度化的开始。从流程开始邱玉栋对内经常说的一句话是——“再快也要把鞋上的泥弄干净。”从一组令人瞠目的数据可以领略到麦包包作为一个“淘品牌”的发展速度:2008年销售额为380万元,2009年增长到2000万元,2010年截止到目前的销售收入已经过亿,连续三年以10倍的速度增长。麦包包成立于2007年9月,由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTIDIFFUSIONESNC提供天使基金设立而成,并于2009年到2010年分别引入DCM、联想投资和挚信资本的融资。麦包包的发展在资本的支持下进一步如虎添翼,而叶海峰对于风险的担心也在进一步加剧。邱玉栋对此非常了解,“一年的时间,公司员工从200多人增加到700多人,难免会存在一定的风险,要提早预防,等到成为大象就很难再跳舞。”邱玉栋决定先从流程管理下手。刚刚加入麦包包,邱玉栋就感觉这里的流程管理比较粗放,内部管理水平和公司战略已经明显不能同步。于是邱玉栋把第一个工作重心放在流程梳理上,意在建立符合规范化管理的组织管理体系,具体到每个职位的明确分工,同时动员全体职员参与制定自己的工作流程。目前麦包包共有700多名员工,总计梳理出3000多个流程节点。邱玉栋表示,随着流程不断优化,节点也会逐渐优化。为做好流程管理,邱玉栋专门招募了一位在上市公司中有10年SOP经验的内控人员加入。针对流程管理,内控部组织各部门每周一次小会和每月一次大会,在完善优化现有业务流程体系的同时加强各部门之间的有效沟通。与此同时,邱玉栋开始着手制定流程手册,建立制度管理体系,形成长效规范和制约。邱玉栋很清楚流程再造要经历的过程,“一开始时大家可能会感觉工作效率较低、不方便,但这是一个必经过程,高效的结果在不久之后便会显现出来。所以在这个过程中,首先要解决思想问题,明确这是为大家服务;其次才是工作问题,更改工作方式和流程。其中从上而下的支持很是关键。”邱玉栋同时采取了与KPI挂钩的方式,“互联网公司鲜有流程控制特别成功者,我希望麦包包可以做到。”成本杀手囿于低薄的毛利润,零售行业一直以成本控制和库存管理见长,曾在物美集团工作过九年的邱玉栋对此也颇有心得。《节约倍增效益》一书中,邱玉栋提出严峻的形势下利润空间日趋狭窄,比的就是成本,谁能低成本占领市场,谁就是赢家。不过对于麦包包而言,却有两难的问题,既像连锁零售业那样需要标准化复制,但是又需要个性和时尚。目前麦包包有18个自主品牌,根据不同群体进行风格定位。例如,“飞扬空间”的客户群定位为16~26岁的小女生,突出“可爱”元素:“浪美”则显得大牌一点,格调上会效仿一些国际名牌:“卡唐”走韩版路线,以“中性”为主要风格,消费者为18~28岁:“阿尔法”则崇尚经典风格,主打32~42岁的女性。面对标准化与个性化的取舍,邱玉栋给出的答案是“标准化之上的个性化”。邱玉栋在麦包包内部大力推行零件标准化建设,“能标准化的就尽量标准化,包括拉链、五金、里布等在内的零件都可以标准化。”以吊卡为例,麦包包今年大概使用1500万个左右,标准化之后单件成本下降30%,“这就节省了一笔不小的费用。”无论怎样,对于应对网络的时尚商品而言,个性化决定了不能大规模的标准化,对于这一点邱玉栋表示,“成本并不是无底线的,在时尚类的东西中,我们要最大化的保留时尚元素和个性化特点,也尽可能的做到零部件的标准化,而这个标准化已经使得我们相比同行价格至少低25%.”除了产品标准化之外,邱玉栋还实行了工厂标准化,指定少量原材料供应商,同时让优质生产商从这几家采购商中拿货,免去工厂采购的成本和时间。现在麦包包的五金供应商已经由20多家缩减到五家,占对方比重升至60%以上。“这在一定程度上也会形成一定的价格优势。”邱玉栋骄傲的表示,之前在青岛考察期间即发现他们的出厂价比麦包包的零售价还高,“以前麦包包的成本控