某企业全面预算管理方案.doc

某企业全面预算管理方案.doc一、 全面预算管理提出的背景 2(-)企业实施全面计划管理的现状 2(-)实施规范化预算管理的意义 错误!未定义书签。二、 全面预算所要达到的目标 5(-)企业全面预算管理的总体目标 5(-)全面预算责任目标体系 6全面预算管理的组织体系 8三、 全面预算管理内容 9四、 预算编制程序与方法 10五、 预算执行与监督控制 16(-)全面预算执行 16(-)系统业务流程图 17(三)全面预算控制反馈 18六、 预算差异分析与调整 24(-)预算执行情况分析: 24(-)预算调整 25七、 考核评价 27八、 预算管理的内部审计 29九、 企业预算向集团预算的升级 31(-)集团预算政策的制定 31(-)集团预算政策的下发 31下属企业预算的编制和审批 31集团接收下属企业预算数据 31集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 31一、 全面预算管理提出的背景(-)企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企,管理基础深厚,从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高,并取得了积极的进步,但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢,已经不能满足现代化企业管理的需要,在执行的过程中暴露出一些问题:1、 预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》,其他预算制度尚属空白,内控环节薄弱。2、 预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理机构,存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系,对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突,没有具体机构来解决,从而造成预算管理出现断层和漏洞,预算管理作用得不到真正发挥。3、 预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想象的数字罗列,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学,存在预算失准现象,影响了企业总体目标的实现。4、 预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现,一些行之有效的预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面,企业还是采取从下到上、从上到下的方式,其间存在严重的脱节,导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要,但是因为缺乏有效沟通,难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。5、 管理缺乏过程控制:当前企业预算缺乏有效的过程控制,各单位虽然在预算编制中发挥了作用,但是因为没有相应的作业指导,职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析,对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长,这种分析最多只能起到事后评价的作用,事中控制作用较差,预算执行的实时控制成为各单位的软肋。6、 缺乏预算调整机制:企业例外审批过多,每年临时性项目资金申请报告多达数百份。7、 缺乏有效的考核激励配套措施:某企业虽然成立了经济责任制考核小组,建立了一系列的经济责任制,但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核,缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性。8、 缺乏有效的信息沟通:某企业尽管实现了计算机联网,并在主要部门应用了金蝶ERP系统,但因系统覆盖面不够理想,尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能,未能充分发挥其潜力。9、 缺乏内部审计机制:在预算制定、执行、考核过程中,缺乏有效的审计监督,更谈不上预算的公开与透明。1、集团管控处于空白状态:目前集团所属企业只是进行单体预算编制,集团对企业只是进行平行汇总,未能达到集团层面有效的资金及经营管控。二、 全面预算所要达到的目标(-)企业全面预算管理的总体目标根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组,打造业务平台,培育大产品群和'三大责任,,最终实现百亿集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于23%,到2010年实现销售收入130亿元,工业总产值实现100亿元,进入行业前五位”的战略规划,为达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成,实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系:即以全面预算管理流程再造为政策导向;以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台;以销售为龙头,以成本费用控制为重点,以资金平衡为准绳;最终实现六个整合:1、 战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合;2、 战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合;3、 财务活动和业务活动互为支持的整合;4、 计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从出题”、“解题”到“评分”的整