IBM案例分析.doc

IBM案例分析IBM的企业文化是尊重个人,追求卓越,激发员工的潜能,达到高绩效。在IBM公司里,谈起业绩考核,人们经常说的一句话是:“让业绩说话”(PerformanceSays)。以PBC为中心的绩效考核体系 IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”(PBC,mitments)的项目为中心展开和运作的。概念介绍:制胜完成计划。。。企业在实现目标时无法玩概念,必须见结果,股市会非常客观的经营情况,董事会总裁也不会心太软。因此,必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。执行……不光决定你的工资,还影响晋升,当然同时影响了你的收入。所以执行是非常重要的过程监控量。团队精神……一言以蔽之,,必须确定自己部门的运作目标,掌握工作重点,发挥最佳团队精神,并彻底执行。从其界定的评估标准看: PBC1:优(超出所有的要求)出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献; PBC2:良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求; PBC3:中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果; PBC4:差(结果不满意)员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。从实践上看,绝大多数的员工都能达到PBC2的要求。绩效奖惩量化处理作用PBC这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义,因为PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响,还影响到其未来职业生涯的发展,如职位晋升等。对被赋予管理责任的管理人员(People Manager)则还要在PBC的基础上,加上根据员工意见调查(employeeopinionsurvey),高级主管面谈(executiveinterview),和门户开放政策(opendoorpolicy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。在执行PBC评价时,对管理人员的职责界定还包括:如果你是一名经理,要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献,要注意平衡各种资源,使员工队伍保持高昂的士气,尽可能的公平行事,不做任何带有歧视性的决策。除了与个人业绩挂钩外,还与公司的整体业绩紧密相连。这样做的主要目的是鼓励员工更关注公司的营运成功。不同级别的员工年终奖所占其本人全年基本工资的比例可能有所不同。总体来说,高级别员工的年终奖,也即风险性收入所占其个人全年基本工资的比例较高,而基层员工的基本工资,即固定收入在其个人全年总收入中所占的比例较大。也就是说,高级别的员工将承担更大的风险,而基层员工的收入则相对稳定。另外,因为级别较高的员工对公司承担更大的责任,故其年终奖中公司业绩所占比例较大,个人业绩部分所占比例较小,而基层员工的年终奖中公司业绩所占比例较小,个人业绩所占比例较大。总之,业绩表现越好,对公司贡献越大的员工,年终奖金越高。双向沟通员工需要特别通道特别通道对企业意义重大,IBM的四条特别通道,可谓纵横交叉,密而不漏,直达员工,大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密,运行高效的企业,也总有层次复杂,偶有漏洞,对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范,组织就越庞大,越容易促成官僚之气形成,不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理,员工的情绪对企业的效率息息相关,对员工的关心仅仅是金钱是不够的,必须了解员工的真