晋升是重能力还是重业绩.doc

[知识讲解]有人说,晋升要看能力,因为这样能够实现员工和职位之间的匹配;也有人说,晋升要看业绩,因为业绩反映了员工对企业的贡献。两种观点看似矛盾,其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言,晋升应该多看业绩;而对于那些实力较强、管理比较规范的企业,以能力为晋升依据则更为妥当。一位教授在给EMBA学员讲课时,指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力,奖励看业绩”。她认为,晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度,因此应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献,因此应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升,被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力,进而产生彼得效应,即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。学员中有一位HNK公司的CEO,她认为这个原则很有道理,就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后,她发现非但没有出现可喜的变化,还引起了明显的负作用:公司业绩开始下降,员工们开始抱怨,内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况,是教授的观点有误,还是自己公司的文化出了问题?她百思不得其解。晋升看什么Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”,即所谓的“晋升看业绩”。她将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛,获得胜利的员工将得到晋升,获得高工资。“竞赛理论”在得到很多学者青睐的同时,也招致了很多批评。批评者们认为,首先,它的理论假设是错误的:一个员工在当前的工作岗位上成绩突出,就能够推论她会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化,这个假设就不一定成立了,因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。其次,“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平,牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言,给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益,往往比给她一个行政职位要大得多。Baker、Jensen和Murphy在1988年经过研究发现,晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势,如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升,虽然实现了激励,却容易违反资源配置的要求,甚至会出现“所升非人”的情况(彼得效应)。如果按照员工在高级职位上的期望表现(即能力)来决定晋升,则能够实现资源的优化配置,却可能损害激励,员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩,使激励的导向出现偏差。对此,Baker等人认为一个可行的解决办法是:用晋升解决员工和职位之间的匹配,用奖金解决激励问题,即一般所说的“晋升看能力,奖励看业绩”。这个方法在理论上虽然能够解决晋升的两个目的之间的冲突,但仍存在不足之处。首先,在激励作用上,奖金无法代替晋升。对员工来说,晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明,员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响;其次,在逐级晋升的情况下,“用晋升解决员工和未来职位之间的匹配”的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下,只有能力最适合第二级的员工能够晋升到第二级,而那些能力与第三级岗位最匹配(与第二级并不匹配)的员工就不会得到晋升,她们永远无法升到第三级,企业也就无法做到真正有效的资源配置。能力与业绩的PK“晋升看能力”和“晋升看业绩”,这两种方式