本田公司的竞争战略.doc

日本本田公司企业为了“先发制人”,必须比竞争对手发展得更快,也就是说,抢在竞争对手之前提高销售额,从而扩大市场占有率。为了提高销售额,首要的是扩大投资。增加投资有降低价格,扩大生产能力,进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。而且,一旦达到了高增长率,以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。假如销售额比竞争对手高,就能够降低成本;而成本下降,经济效益就可提高,资金也较雄厚。自有资金多的话,贷款也相应变得容易,就能不断进取,把这些资金再投入事业,又能够进一步扩大市场占有率。这样,就进入下一轮“先发制人”的循环,如果建不起这个循环,就会渐渐失去竞争力;其结果,要么面临破产,要么大幅度改变计划。“先发制人”的循环,在自由经济下是必然的结果。且高增长市场比起低增长市场来,这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中,出众地利用了“先发制人的循环”威力。一、本田和“先发制人的循环”20世纪50年代初,日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时,摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行业,市场占有率占头把交椅的是东发公司(以下简称东发),为22%;第二位是本田公司(以下简称本田),为20%,仅次于东发。不过东发在经营的其它方面,凌驾于本田,如:税后利润率,东发为8%,%;负债额与自有资本的比率,:1,本田则为6:1。东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家,但东发经济效益好,财务状况也好得多。本田由于发展迅速,在摩托车行业中特别显眼,但由于负债多,生产过分扩大,因此,财务状况不佳。可是,在此后的5年间,本田却得到了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%,相反,本田则夺得了44%的市场占有率。1960年,%的纪录;而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。本田的财务状况得到了改进,负债额和自有资金的比例下降为1:1,经营有了起色,而东发则由于大量贷款,以补亏空,使负债额和自有资金之比恶化为7:1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了,加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸,为时已晚。1964年2月,东发终于破产了,销售额一落千丈,资金捉襟见肘,支票无法兑现。不到,东发的首席宝座被人夺走,一败涂地。遭到这种悲惨结局的不只是东发,许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年,日本的摩托车厂家有50家之多,到1960年则减少到30家,到1965年仅剩下8家,而到1969年则归并为4家了(本田、雅马哈、铃木和川崎)。东发失败的原因,在于面对迅速增长的摩托车市场,采取了固守旧地的保守经营姿态。1955~1960年,东发对扩大生产一直下不了决心,而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应,扩大市场占有率,使年销售额增长了66%。本田为了加速这种发展势头,果断筹借了大量高息贷款;而东发则自恃第一把交椅,安于现状,没有把本田放在眼里,不采取任何对策,幸亏如此,本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本,从而在摩托车市场占有率的竞争中,占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中,本田收益继续增加,资金平衡表呈现出一大笔盈余。本田占据了世界主要国家的摩托车市场,在摩托车的需求量已接近饱和时,本田就迅速转向汽车生产,实行多角化经营。到1975年,汽车部门的收益已超过摩托车。整个20世