信用卡客户终生价值构成要素研究.doc

信用卡客户终生价值构成要素研究摘要: 准确衡量客户终生价值是信用卡业务得以快速增长的前提。文章分析了现有衡量方法的不足, 在归纳信用卡客户特点的基础上, 着重研究信用卡客户终生价值的构成要素, 以动态、发展的角度从直接价值和间接价值两方面、五个要素构建信用卡客户终生价值模型,为信用卡业务发展提供依据。关键词:信用卡业务;客户终生价值;直接价值;间接价值信用卡在我国出现不过二十年时间,已迅速成为一项主流的银行产品,各商业银行在此领域的竞争日趋白热化。麦肯锡相关调研(PFS) 结果显示,信用卡业务是中国金融服务市场中成长最快的产品线之一, 中国银联预计,到 2010 年, 中国银行业收益的 14 %将来自信用卡业务。在发达国家, 信用卡业务已成为银行的主要利润来源之一, 如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的 1/3 ,而在我国,目前信用卡业务的利润不到银行总利润的 3 %,这意味着我国商业银行的信用卡业务的发展潜力巨大,但如何清楚认识信用卡 CLV 的构成并加以分析、利用已成为当务之急。一、现有信用卡客户终生价值衡量方法评价客户终生价值(CLV) ,是指随着时间的延续,企业从客户那里获得的所有收益超过企业为吸引这个客户, 向其出售商品、提供服务等所有成本的一个可接受的现金量, 并将其折为现值。长期以来, 我国商业银行对客户终生价值采取简单的粗放式管理, 限于数据仓库、数据挖掘等方法仍无法大规模使用, 目前, 大多数商业银行仅以统计客户的历史购买价值来估算其未来价值, 从而得出其 CLV , 并在此基础上,按 80/ 20 原则来对客户进行划分和分类管理。 80/ 20 原则的细分基础是客户历史购买价值,虽然 80/ 20 原则实施起来比较简单、快捷, 但其致命弱点是缺乏动态、发展的考虑, 未能真正准确衡量 CLV , 具体表现在: 1. 以购买价值来衡量客户对银行的贡献率的最大弊病就是: 忽略了客户的潜在价值。属于本行的 80 %的一般客户,并不意味着就是低价值客户,其价值很有可能体现在对其他银行的交易中。以此为标准就放弃对此类客户的营销, 不仅前期投入的开发费用无法收回, 同时也将有价值的客户拱手送给了竞争对手。事实上, 许多客户属于“弹性客户”, 他们并非无价值,只是有待挖掘。 2. 以购买价值来估算 CLV 的另一缺点是无法对客户今后的发展给予客观的评估, 是一种典型的短视行为。它只强调客户对银行已有的贡献, 忽略了银行的目标应是如何使其客户价值不断提升, 很容易放弃具有高成长性的客户。信用卡业务经营的前几年一般投入较大,达到盈利需要一个过程。据国外同业经验,一个新客户要达到盈亏平衡可能需要 6年、甚至更长时间。而实际上,随着客户工作经验的积累、教育程度的提高、社会关系的丰富, 其价值随之发生变化。有些客户虽然现在还不是高价值客户, 但有着良好的成长能力和发展前景, 如果银行能够坚持对其关注, 适时提供合适的服务, 培育其忠诚度, 客户价值将不断提升,这些客户也可以成为 20 %客户中的一分子。 3 .仅以购买价值论成败不能全面体现 CLV 。 CLV 不仅体现在其自身的购买价值上, 还体现在其他方面, 如为银行推荐新客户、向银行提供有价值的信息等。这些价值虽然不在客户身上直接体现出来,但同样构成 CLV 的一部分,是不可忽视的。如果能够让客户认