苏宁电器营销分析报告.doc

服务作为一种无形的产品,越来越受到苏宁的重视,“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号,为了给顾客最好的服务,苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。
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(一)、产品战略product
苏宁以空调专卖起家,自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示,%%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类,因此,对于以空调起家的苏宁来说,在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌,像国内的创维、长虹、联想等,国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格溢价,创造新的优势。
(二)、价格机制price
苏宁的产品定位在高端,但它价格并不是定得很高,他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升,在此基础上再打折,或运用尾数定价法、整数定价法,使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place
自SAP系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式,把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上,以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连锁网络布局,提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年,为了渗透农村市场,同时配合国家家电下乡战略,苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。
在直营店模式下,苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平,可以发挥良好的消费积聚效应;社区店作为“消费者身边的电器便利店”,其商圈覆盖范围相对较小,且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱,消费积聚效应不明显,但作用同样不可或缺。
同时,苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新,在旗舰店、中心店等业态发展基础之上,2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的
3C和3C+旗舰店模式, 在提升业绩、提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNING ELITE精品店”的战略规划,并在深圳、北京、上海等地试行、推广,已初现成效。
2010年,苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”,正式向B2C网络购物模式进军,推出以来,其网购销售额不断攀升。
在具体的扩张过程中,苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势,不断进行扩张。
在业内,苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议。
同时,苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
苏宁在通路扩张时,按照城市人口、面积、人均GDP等标准,把全国市场划分为A、B、C、D、E五类,不同市场采取不同的进入方式和分销渠道(见下表)
分类
标准
一、城市人口;二、城市面积;三、人均GDP;四、电器市场容量;五、竞争状况
分
类
市
场
进
入
策
略
市场分类
包括城市
市场特征
进入方式
经营门类
A
北京、上海、广州
家电消费能力强,但拥有量也高;消费者购买心理成熟,强调品牌、功能、服务、价格以及产品个性;
家电的消费已由初次购
买逐步转向更新换代;经销商实力较强,竞争经验丰富,有着较强的晶牌意识。
直营连锁
综合家电
B
11个重要省会城市及直辖市
需求增长快,消费档次多;厂商可以在一定的程度上引导消费需求;经销商竞争的能力较强,有一定的
品牌意识,在多年的发展中积累了一定的经验和资本,但还难以打破地域的限制。
直营连锁或控股合资合作
综合家电
C
21个经济发达省的中心地级市及不发达省份的省会城市
虽然电器容量比不上B类市场,但发展的速度快;厂商重视与否可以明显地影响该类市场的占有情况;经销个体实力不强,相互竞争激烈,都还难以凸现。