科学培训体系的建立：企业发展的管理.doc

科学培训体系的建立：企业发展的管理.doc科学培训体系的建立:企业发展的管理随着市场竞争激烈的加剧,所有企业纷纷把企业培训放到重要的位置,且不惜血本,花费很多人力物力财力。然而,很多企业收获甚微,付出回报不成比例,培训效果差强人意。那到底是什么原因造成这种现象?企业培训存在哪些误区?如何建立自己科学的培训体系,使其真正起到为企业战略、业务服务的目的?一、企业培训的误区很多企业都意识到:企业之间的竞争是人才的竞争,人才素质的高低、竞争力的强弱将决定企业的成败,所以纷纷加大培训力度。但是很多企业培训犯几种病:其一、培训盲目性很多企业老板、经理都知道培训重要,但不知如何学。先是老板到外面高校办的MBA工商管理课程班、总裁班充电,学进一些新的理念,然回到企业与中、基层管理者的差距拉得越来越大。老总在天上飞,说的是“鸟语“,中、基层管理者在地上爬,说的是“蛙语”,相差很大,不能形成统一的合力,因此老总派出中层主管去参加一些公开课,或请讲师到企业内部进行培训,好“步调一致向前进",以得到整体管理水平的提升,但仍不成体系,很多该学的没学,学了的没用,“长板越长,短板越短”,不能转化成价值和经济效益,存在着盲目性,很多社会上流行什么学什么,象唱流行歌曲一样,一阵热。其二、培训随机性企业培训没有计划性,培训机构来推销课程,或者企业出了问题想起了培训,不知道自己究竟需要什么,不知道自己患了什么“病”,也不知道吃什么“药"。有的是听老师的名气,名气大就听,不管内容究竟适合不适合。不少企业效益太好了不要培训,企业效益不好时,首先砍掉的就是培训费,没有年度培训计划和预算。很多企业培训费占员工工资总额的5%-8%,并且都要花出去,做详尽的投入产出评估,比较科学。其三、培训过度性一些企业的经理培训过度,由“企业家”变为“专家”,从思维到行为,走了极端,不能因人因地因时制宜,拔苗助长,不顾自己企业管理基础、人员素质、所处的环境,引进些管理模式,最后成了“东施效颦”,弄的自己不知“先迈那只腿”,成“邯郸学步”,脱离了实际,深受其害。还有不少经理对培训抱有很高期望,希望培训能“包治百病”,“患什么病一培训就灵”,有的想“上午学,下午用”,急功近利,对培训欠正确认识。以上种种,使培训不能真正为企业服务,使效果产出最大化。其实,所有培训活动应该建立在一定体系基础上,科学制定培训计划,分层次、分岗位、分职能,全方位建立自己的培训体系,才能使培训真正为企业战略服务,起到应有作用。二、如何建构科学的培训体系世界上著名的成功企业无不有自己科学的培训体系。如麦当劳、摩托罗拉、通用、HP、宝洁等,都有自己的企业大学和培训中心,付出很大代价构建自己严谨、完善、科学的培训体系,为企业发展奠定了良好的基础。企业培训工作应围绕着企业总体目标工作的实现来进行,以“员工”为中心,以“分析培训需求,确定培训目标"和“培训效果的评估落实"为基本点。以员工为中心"是培训的直接目的为提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式,建立多层次、多形式、多规格的教育体系。“培训需求分析"通过访谈法和问卷调查的方式来实现。一是战略分析,基于企业的发展战略和目标,对符合业务需要的优秀管理人才、专业人才进行培训、提高、开发和使用;二是任务技能分析,编制《职务说明书》和工作规范,对工作应达到的绩效标准及行为进行培训提高;三是绩效分析,根据每位员工达到理想绩效所必需掌握的知识、技